做生意肯定要賺錢(qián)的，但利潤(rùn)率越高可能你的處境就越危險(xiǎn)。這也是為什么海底撈、西貝的利潤(rùn)率很低卻能做大的原因。

　　1頭部餐飲品牌都不追求高利潤(rùn)率

　　今年4月份，雷軍在發(fā)布會(huì)上說(shuō)的一句話被瘋傳。他宣布：“小米硬件稅后綜合凈利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò)5%。”

　　在內(nèi)部信中，他這樣解釋原因：大眾消費(fèi)商品主動(dòng)控制合理的利潤(rùn)將成為不可阻擋的時(shí)代潮流。

　　任正非也曾表示：我們公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能追求利潤(rùn)最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針不能追求利潤(rùn)最大化。“利潤(rùn)最大化實(shí)際上就是榨干未來(lái)，傷害了戰(zhàn)略地位。”

　　不盲目追求暴利，而是進(jìn)行合理的利潤(rùn)管理，餐飲業(yè)的大佬們似乎也早已意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。

　　海底撈董事長(zhǎng)張勇很早就給自己設(shè)置了一個(gè)門(mén)檻：賺的就是最后一點(diǎn)點(diǎn)，前面的都是支付給員工，支付給供應(yīng)商，支付給稅收。

　　“我就是要拿出一部分利潤(rùn)，分給兩撥人，一撥人是顧客，另外一撥就是我的員工。所以才能看到，在海底撈，有那么多的‘便宜’可以占，所以才能看到，海底撈的員工住著那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企業(yè)沒(méi)有的待遇。”

　　張勇說(shuō)，雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但他覺(jué)得這些錢(qián)花得值當(dāng)。“我一定考慮的是在未來(lái)賺更多的錢(qián)。如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大，得看有沒(méi)有能力把員工凝聚到一起，有沒(méi)有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長(zhǎng)久的利潤(rùn)。”

　　“高成本、高費(fèi)用創(chuàng)造的高營(yíng)收，并不代表利潤(rùn)高，其中的錢(qián)是被耗掉了，在人工、食材、咨詢、設(shè)備等各方面把利潤(rùn)吃掉了。”西貝餐飲創(chuàng)始人賈國(guó)龍如是說(shuō)。

　　“總想著取暴利，越大越不可能。我們的模式是高成本推動(dòng)的高營(yíng)收，取得合理的利潤(rùn)。”在一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議中，賈國(guó)龍這樣說(shuō)道，西貝靠這個(gè)模式，從臨河開(kāi)始到現(xiàn)在，走到了中餐的前列。

　　2低利潤(rùn)率背后是極致性價(jià)比是核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　企業(yè)的利潤(rùn)率為什么不是越高越好呢?因?yàn)槔麧?rùn)高并不能可持續(xù)發(fā)展，尤其對(duì)于大眾連鎖品牌來(lái)說(shuō)。

　　云味館創(chuàng)始人遲煥濤說(shuō)，利潤(rùn)高的話

　　第一，建立不起行業(yè)壁壘，比如你的毛利比較高，很賺錢(qián)，那在你所在區(qū)域內(nèi)，你的競(jìng)品就可能用降低利潤(rùn)的手段攻擊你，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

　　第二，如果一個(gè)餐企毛利高，那就意味著它并不是極致性價(jià)比，暫時(shí)或許賺錢(qián)，但市場(chǎng)這只無(wú)形的手會(huì)潛移默化調(diào)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，消費(fèi)者慢慢就會(huì)發(fā)覺(jué)你貴了，從他的心智選擇中把你排除掉。我們經(jīng)常說(shuō)市場(chǎng)在哪里?市場(chǎng)其實(shí)就在消費(fèi)者的心智。

　　也就是說(shuō)，我們探討餐企的利潤(rùn)率要保持在一個(gè)良性發(fā)展區(qū)間(這是大眾連鎖的邏輯，如果做小眾個(gè)性餐廳不在此列)，背后的本質(zhì)其實(shí)是極致性價(jià)比。

　　幾乎所有的大眾連鎖企業(yè)無(wú)一例外都是在做極致性價(jià)比。遲煥濤舉例說(shuō)：“比如在胡桃里，一兩百塊錢(qián)就能喝到很不錯(cuò)的酒;比如深圳79號(hào)漁船，雖然人均150元也不低，一年一個(gè)店?duì)I收幾千萬(wàn)，但象拔蚌、波龍一斤才賣(mài)80多元，性價(jià)比是非常高的，包括喜茶做的也是性價(jià)比。”

　　一組數(shù)據(jù)也可以體現(xiàn)海底撈的高性價(jià)比：2015年，海底撈的人均消費(fèi)在 91.8 元，2017 年人均消費(fèi)為 97.7 元。這意味著，吃頓海底撈，平均每人只比前幾年多花5塊9，可能每個(gè)人只為它的增長(zhǎng)少吃了半份圓生菜。

　　而極致性價(jià)比背后，則是這個(gè)企業(yè)具有差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或許是供應(yīng)鏈方面，或許是加工制造方面，或許是坪效、人效等方面的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)核心的東西才能使它領(lǐng)先于對(duì)手。

　　海底撈的坪效非常高，年均坪效約為2.5萬(wàn)元/平，但人工成本占比將近30%，因?yàn)楹５讚凭褪强糠?wù)來(lái)增加黏性以此引流的;而商業(yè)地產(chǎn)會(huì)給它較低的溢價(jià)，所以它的物業(yè)租金成本能低至3.9%。

　　3餐企合理的利潤(rùn)率到底是多少?

　　王石說(shuō)過(guò)一句著名的話：“萬(wàn)科超過(guò)25%的利潤(rùn)不做。”

　　這是他整理萬(wàn)科8年貿(mào)易記錄之后做出的選擇。他意識(shí)到，“市場(chǎng)不可能(持續(xù))暴利，暴利是一定要懲罰你的。”

　　那么，餐飲業(yè)合理的利潤(rùn)率是多少呢?

　　“毛利率必須要控制在一個(gè)科學(xué)的區(qū)間。比如，我們一般是在60%到63%。”本味鮮炒雞創(chuàng)始人李少輝說(shuō)，低于60%不行，一定是損耗高了，你要查找都是哪個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生浪費(fèi)，出現(xiàn)跑冒滴漏了。”

　　高于63%也不行，一定是存在偷工減料了。“這種行為最要不得，屬于貪小便宜吃大虧，你要保證出品的穩(wěn)定性，顧客體驗(yàn)的穩(wěn)定性。”

　　總之，毛利率絕不是越高越好，必須穩(wěn)定在一個(gè)合理的區(qū)間，在開(kāi)源節(jié)流保生存和穩(wěn)定品質(zhì)求發(fā)展之間找到最佳平衡點(diǎn)。

　　數(shù)據(jù)顯示，2015年到2017年，海底撈凈利潤(rùn)率分別為7.1% 、12.5%和11.2%。

　　知情人士告訴筆者，西貝的凈利一直維持在10%左右。

　　樂(lè)凱撒助理總裁代昌茂認(rèn)為：發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)品類不一樣，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)有差異，每個(gè)企業(yè)都有自己不同的答案。 “有夢(mèng)想的企業(yè)，都應(yīng)該會(huì)‘從長(zhǎng)計(jì)議’，讓利于消費(fèi)者(超值體驗(yàn))，讓利于內(nèi)部伙伴(高薪酬福利)，讓利于品牌(高品牌投入)，從而保持低利潤(rùn)率。”

　　筆者做了一個(gè)小調(diào)查，基本觀點(diǎn)是，業(yè)態(tài)不同，區(qū)域不同，它的利潤(rùn)率也不太相同，比如外婆家這種快時(shí)尚餐廳，毛利或許只有55%，但它能夠做到比較大的規(guī)模，常規(guī)的快餐，毛利普遍在60%-70%之間。

　　湊湊火鍋CEO張振緯告訴筆者，利潤(rùn)率并不是越高越好，必須合理，否則常常會(huì)陷入殺雞取卵的狀態(tài)中而不自知。“品牌需要明晰核心竟?fàn)幜Γ瑫r(shí)審視自身的價(jià)值鏈，經(jīng)過(guò)測(cè)算得到屬于自己的合理利潤(rùn)區(qū)間。”

　　4如何保持合理的利潤(rùn)率?看看海底撈和西貝的做法

　　一個(gè)企業(yè)只有讓錢(qián)動(dòng)起來(lái)，進(jìn)行有效投入，有計(jì)劃、有重點(diǎn)地把錢(qián)投入到供應(yīng)鏈、員工管理和培訓(xùn)、門(mén)店升級(jí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面。自然而然，它就能建立起自己的核心壁壘。也才能發(fā)展得更好、更穩(wěn)，未來(lái)賺更多的錢(qián)。

　　比如海底撈，2017年的營(yíng)收中，員工成本達(dá)31億元，員工平均年薪約6萬(wàn)元，能看出在同行中處于領(lǐng)先水平，也印證了張勇的話，“先把錢(qián)花到顧客和員工身上，才能保證長(zhǎng)久的利潤(rùn)。”

　　據(jù)了解，海底撈為員工租住的房子全是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都有空調(diào);還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

　　西貝的利潤(rùn)也都花在了人身上。“大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是能省就省，西貝是你省你的，我花我的。”

　　賈國(guó)龍說(shuō)，西貝的費(fèi)用全部是對(duì)未來(lái)投資，一是投資團(tuán)隊(duì)建設(shè)，很少有餐飲企業(yè)一年投入幾千萬(wàn)用于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng);二是投資基礎(chǔ)管理、食品安全等。“去看看星巴克、麥當(dāng)勞，沒(méi)有一個(gè)國(guó)際大牌不是這樣投入的。”

　　2016年，西貝獨(dú)創(chuàng)了“裁判制”，賈國(guó)龍說(shuō)，那一年多支出了3000萬(wàn)。

　　2017年，西貝的營(yíng)收達(dá)40多億元，其中公司的培訓(xùn)費(fèi)用超過(guò)1個(gè)億。這個(gè)數(shù)字還不包括付給咨詢公司的4000萬(wàn)定位、咨詢費(fèi)。

　　2018年，在西貝年會(huì)上，員工的年終獎(jiǎng)一共發(fā)出去7000萬(wàn)。賈國(guó)龍當(dāng)場(chǎng)宣布，每年拿出自己50%的分紅作為公司“喜悅獎(jiǎng)”獎(jiǎng)金，明年要發(fā)1.2個(gè)億。

　　今年，西貝在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的投入還會(huì)更多。

　　湊湊CEO張振緯認(rèn)為，一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)談到利潤(rùn)時(shí)，已經(jīng)進(jìn)入了成長(zhǎng)及成熟的階段，而利潤(rùn)的考慮更挑戰(zhàn)企業(yè)資源的精準(zhǔn)投放，以免造成資源錯(cuò)位。