餐飲新聞

導(dǎo)讀：

1982年基辛格訪華。總設(shè)計(jì)師在與基辛格就中國(guó)改革話題進(jìn)行深入交流后，打破慣例，并未帶其去國(guó)賓館就餐，而是一起來(lái)到街頭的一家餐館單間涮起了火鍋。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

這頓火鍋?zhàn)尰粮衲钅畈煌?，在接受采訪時(shí)特意向媒體解釋此中深意，“中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人帶外國(guó)客人去普通餐館吃飯并不多見(jiàn)。顯然，那是一頓美好的工作餐，鄧小平也沒(méi)有把我當(dāng)客人，而是當(dāng)成他的老朋友。”

但見(jiàn)證友誼只是其一，其二則可以說(shuō)是雙方共同品嘗了改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)初步發(fā)展的成果。

在改革開(kāi)放次年，鄧小平表示，“要多搞賺錢(qián)的東西，可以開(kāi)飯店、小賣(mài)部、酒吧間。”隨后，工商局在報(bào)告中，首次提出恢復(fù)和發(fā)展個(gè)體經(jīng)濟(jì)，對(duì)從事修理、服務(wù)和手工業(yè)的個(gè)體勞動(dòng)者發(fā)放營(yíng)業(yè)執(zhí)照，并很快得到了國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)。政府對(duì)個(gè)體經(jīng)濟(jì)的密切關(guān)注，讓餐飲業(yè)在歷經(jīng)動(dòng)蕩后，迎來(lái)了爆發(fā)的契機(jī)。

1978年，中國(guó)餐飲業(yè)銷(xiāo)售額為54.8億元，人均餐飲消費(fèi)不足6元。而2019年全國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模已猛增至46721億元，僅次于美國(guó)的5.2萬(wàn)億元，位列世界第二。

從追趕者變身領(lǐng)跑者，餐飲業(yè)貫穿大眾消費(fèi)崛起、中產(chǎn)階級(jí)擴(kuò)充與城市化進(jìn)程。時(shí)代的繁榮與低谷，經(jīng)濟(jì)的澎湃與轉(zhuǎn)折，都折射在行業(yè)的跌宕起伏中。

餐飲業(yè)一直是中國(guó)最具煙火味又富有戲劇性的行業(yè)。40年間行業(yè)里值得研究的東西不知凡幾，而其中最?yuàn)Z目的，還是那些串起歷史的餐飲企業(yè)。它們經(jīng)歷過(guò)貼身肉搏的廝殺，與資本過(guò)境的喧囂，用汗水和智慧摸索著過(guò)河，在攫取利潤(rùn)中是非成敗變幻莫測(cè)，它們跟灶上的烈火一樣，是成就中國(guó)經(jīng)濟(jì)升溫的能量之一。

過(guò)去幾年，新冠疫情持續(xù)蔓延，全球經(jīng)濟(jì)處于低迷狀態(tài)。盡管餐飲行業(yè)也出現(xiàn)了肉眼可見(jiàn)的萎縮，但剛需的屬性讓它相較大多數(shù)行業(yè)，仍展現(xiàn)出了更強(qiáng)的恢復(fù)能力。如果說(shuō)動(dòng)輒千億市值的科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承載著時(shí)代對(duì)于未來(lái)文明的浪漫想象，那么，反復(fù)橫跳在閉店、開(kāi)店之間的餐飲企業(yè)則記錄著每個(gè)人當(dāng)下生活的真實(shí)寫(xiě)照。

01 悅賓飯館的誕生：現(xiàn)代餐飲業(yè)破繭

這是1980年一個(gè)不尋常的秋天，復(fù)刊不久的《北京晚報(bào)》在報(bào)道重大事件的頭條版面中，專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了一塊位置，記錄了一家小飯館的開(kāi)張。

被報(bào)道的小飯館雖位于北京二環(huán)里且靠近華僑大廈，卻并不起眼：狹小的平房隱藏在胡同里，開(kāi)著僅容一人進(jìn)出的門(mén)，內(nèi)部擺著4張舊桌子，裝潢極為簡(jiǎn)單。但這家不起眼的小飯館正是國(guó)內(nèi)個(gè)體經(jīng)濟(jì)浪潮下，誕生的首家個(gè)體餐館——悅賓飯館。

每一波賺錢(qián)機(jī)會(huì)的到來(lái)，都有特定的社會(huì)推手。

70年代末80年代初中國(guó)正陷入就業(yè)機(jī)會(huì)不足的困境，新增勞動(dòng)力每年以2000萬(wàn)以上的速度持續(xù)增長(zhǎng)，加之1400萬(wàn)知青返城，就業(yè)空間逼仄。解決就業(yè)危機(jī)，取得經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)上的勝利成為政府關(guān)注的重點(diǎn)。

個(gè)體經(jīng)濟(jì)憑借“勞動(dòng)者主要依靠自己的勞動(dòng)取得收入，是一種不帶有剝削關(guān)系的私有經(jīng)濟(jì)”的特點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)解決就業(yè)問(wèn)題的一步妙棋。北京市委書(shū)記段君毅、副市長(zhǎng)孫孚凌開(kāi)始著手推動(dòng)個(gè)體經(jīng)濟(jì)在市場(chǎng)流通、餐飲等服務(wù)行業(yè)中的施行。

1980年，劉桂仙、郭培基夫妻二人的五個(gè)子女中，最小的一個(gè)也到了畢業(yè)找工作的年紀(jì)。在整體就業(yè)難的大環(huán)境下，作為廚師的他們正經(jīng)歷著和無(wú)數(shù)的中年夫妻同樣的命運(yùn)：在難以為繼的生活中掙扎，依靠一技之長(zhǎng)極力尋找擺脫困境的途徑。

此時(shí)，正值工商局探索個(gè)體餐飲試點(diǎn)，在政府的扶持下，劉桂仙順利拿到了編號(hào)為001的北京第一家個(gè)體餐飲工商執(zhí)照，悅賓飯館正式開(kāi)辦起來(lái)。這中間還發(fā)生了一個(gè)小插曲，由于沒(méi)有先例，個(gè)體餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照的正規(guī)格式還未制定，工商局直接手寫(xiě)了悅賓飯館的營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

但拿到了執(zhí)照后，劉桂仙的店開(kāi)得并不算順暢。

第一道坎出現(xiàn)在公眾態(tài)度上。改革開(kāi)放初期，由于大眾對(duì)資本主義的敏感與排斥，劉桂仙與郭培基受到的輿論壓力并不小。中央對(duì)此十分重視。時(shí)任副總理的姚依林、陳慕華甚至專(zhuān)程在1981年的春節(jié)去劉桂仙家拜年，讓夫妻二人吃下定心丸。

第二道坎出現(xiàn)在了食材采購(gòu)上。在改革開(kāi)放前后長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里，全國(guó)各城鄉(xiāng)主副食品全是憑票供應(yīng)。鴨子作為當(dāng)時(shí)唯一不要票就能在菜市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)的家禽，直接成了悅賓飯館的頂流。而對(duì)于其他需要指標(biāo)才能拿到的食材和調(diào)味料，劉桂仙不得不高價(jià)從私人手中購(gòu)買(mǎi)，或是每天坐火車(chē)去外地收購(gòu)。

第三道坎是來(lái)消費(fèi)的本地食客不多。下館子在當(dāng)時(shí)極其奢侈，民眾們癟癟的荷包還不足以支持正在快速冒頭的消費(fèi)欲望。即便是生活在城市的工薪家庭也要精打細(xì)算，上班、上學(xué)從自家?guī)э埐鸥鼊澦恪?/p>

悅賓飯館接待最多的反而是外國(guó)人與高干子弟。美國(guó)大使館甚至曾提出要按照每人每天10塊錢(qián)的標(biāo)準(zhǔn)在悅賓飯館包桌，這是一個(gè)北京普通打工人月薪的三分之一。

磨礪終是無(wú)法阻擋餐飲業(yè)被市場(chǎng)喚醒的爆發(fā)力。悅賓飯館開(kāi)業(yè)不過(guò)一日，劉桂仙就拿到了38元的高額回報(bào)。數(shù)年時(shí)間，隨著夫婦倆成為財(cái)霸一方萬(wàn)元戶，餐飲業(yè)在繁榮市場(chǎng)、吸納就業(yè)和改善生活質(zhì)量的效用也被證實(shí)。

像破冰的第一錘落定，個(gè)體餐飲以摧枯拉朽之勢(shì)在固封多年的經(jīng)濟(jì)中迅速鋪開(kāi)。申請(qǐng)個(gè)體經(jīng)營(yíng)的數(shù)量迅速飆升，小餐館在北京城里如雨后春筍般開(kāi)了起來(lái)，一個(gè)嶄新的時(shí)代奔騰而來(lái)。

02 俏江南：游戲的規(guī)則與成長(zhǎng)的代價(jià)

90年代，改革開(kāi)放、全球化激活中國(guó)市場(chǎng)，960萬(wàn)平方公里的熱土上，機(jī)會(huì)被前所未有的挖掘、發(fā)現(xiàn)、追逐，國(guó)外連鎖餐飲品牌紛紛入場(chǎng)。攜帶現(xiàn)代化餐飲理念的必勝客、麥當(dāng)勞、星巴克們?yōu)橹袊?guó)市場(chǎng)帶來(lái)了不同以往的玩法。模仿、突破既有模式、賺取更大利潤(rùn)的執(zhí)念，隨著本土餐飲玩家眼界的開(kāi)闊變得更加熱切。

這是早期餐飲企業(yè)試圖擺脫舊有窠臼，走向品牌化、規(guī)范化、資本化的典型樣本。

1987年，張?zhí)m奔赴加拿大。4年海外漂泊，張?zhí)m當(dāng)過(guò)裝卸工，做過(guò)端盤(pán)洗碗工，最多時(shí)一天工作16小時(shí)打六份工。

在嘗盡底層社會(huì)的福報(bào)后，1991年張?zhí)m懷揣2萬(wàn)美元?dú)w國(guó)，從一家小餐館做起，耗時(shí)十多年，把阿蘭的招牌打進(jìn)海鮮、中餐廳、烤鴨等等的多個(gè)餐飲領(lǐng)域，“阿蘭餐廳”“阿蘭酒家”“魚(yú)翅海鮮大酒樓”“阿蘭烤鴨大酒樓”……散布京城，阿蘭終成蘭姐。

在消費(fèi)領(lǐng)域，餐飲主要擁有兩種屬性：物質(zhì)屬性與精神屬性。物質(zhì)屬性是指餐飲本身所能夠滿足人的生理需求，消費(fèi)對(duì)象主要是各式菜品，強(qiáng)調(diào)菜品的必選性與剛需型；而精神屬性是指用以滿足人的精神需求，消費(fèi)對(duì)象包括菜品、環(huán)境、服務(wù)等，更具可選性。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

大眾餐飲對(duì)精神屬性的限制少，更多取決于消費(fèi)者的消費(fèi)能力。而高端餐飲則更多用于聚餐宴請(qǐng)等場(chǎng)合，對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景、精神屬性要求較高。

在90年代南方吹來(lái)的春風(fēng)中，城鎮(zhèn)化浪潮洶涌。由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、合資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)縱橫交錯(cuò)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，公關(guān)需求與日俱增，請(qǐng)客吃飯成為最平常的節(jié)目。這種對(duì)就餐場(chǎng)景要求極高的商業(yè)宴請(qǐng)，也讓高端餐飲坐上了火箭，疾速發(fā)展。

張?zhí)m顯然嗅出了餐飲市場(chǎng)的風(fēng)向。2000年，星巴克進(jìn)駐內(nèi)陸的次年，在多數(shù)餐館還處于滿足顧客吃飽的粗放式狀態(tài)時(shí)，張?zhí)m豪擲6000萬(wàn)，在北京國(guó)貿(mào)的高檔寫(xiě)字樓里，開(kāi)了第一家定位于高端餐飲的“俏江南”。

讓顧客吃好，讓宴請(qǐng)有面子，毫無(wú)疑問(wèn)成了俏江南的關(guān)鍵賣(mài)點(diǎn)。而俏江南旗下的蘭會(huì)所更是勝于藍(lán)——坐落于北京長(zhǎng)安街雙子座大廈，西倚王府井黃金商圈，東臨國(guó)貿(mào)核心地帶，北抵使館區(qū)，內(nèi)部裝潢更是極盡奢華，在滿屋鑲嵌的1600多張油畫(huà)中甚至還有一幅價(jià)值2000萬(wàn)的《三峽新移民》真跡?？胺Q(chēng)名媛頂級(jí)打卡地。

故事到這里，足以看出，張?zhí)m拿的是大女主劇本。然而現(xiàn)實(shí)總比影視劇來(lái)得更加出人意料，在走完90年代“勤勞致富”的橋段后，進(jìn)入21世紀(jì)的章節(jié)，主人公試圖依靠資本的力量推動(dòng)企業(yè)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，劇情開(kāi)始急轉(zhuǎn)直下。

2015年7月14日，“@餐飲業(yè)那些事”在微博爆料稱(chēng)，張?zhí)m徹底出局俏江南。張?zhí)m作為俏江南的掌舵人與資本的博弈大戰(zhàn)進(jìn)入尾聲。從2008年起，張?zhí)m與資本聯(lián)姻，到2015年雙方反目成仇對(duì)簿公堂，中間夾雜著口水戰(zhàn)、失智公關(guān)、明星互撕……情節(jié)之離奇、故事之曲折，比起韓國(guó)拍攝的商業(yè)主題劇也不差什么。

2008年，餐飲業(yè)與資本出現(xiàn)前所未有的親密度。全球金融危機(jī)爆發(fā)下，資本為規(guī)避周期性行業(yè)的波動(dòng)，開(kāi)始大規(guī)模投資餐飲業(yè)。鄉(xiāng)村基、湘鄂情、全聚德、小肥羊、俏江南、永和大王等等都是資本追逐的對(duì)象。

正是在這一年的下半年，為了支持門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃，張?zhí)m引入金主鼎暉投資。鼎暉投資在爽快給錢(qián)的同時(shí)還為自己準(zhǔn)備了萬(wàn)全之策，在雙方簽署的對(duì)賭協(xié)議中規(guī)定，如果俏江南不能在2012年實(shí)現(xiàn)上市，張?zhí)m則需要花高價(jià)從鼎暉投資手中回購(gòu)股份。

事實(shí)證明，鼎暉投資果然是資本市場(chǎng)的熟練工。俏江南先是A股上市未果，緊急轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股后也未能實(shí)現(xiàn)2012年末之前完成IPO。這導(dǎo)致了投資協(xié)議條款被多米諾式惡性觸發(fā)：上市夭折、處于經(jīng)營(yíng)困境之中的俏江南無(wú)法拿出巨額現(xiàn)金回購(gòu)鼎暉手中的股份——鼎暉啟動(dòng)領(lǐng)售權(quán)條款——CVC收購(gòu)俏江南82.7%的股權(quán)——鼎暉順利套現(xiàn)離開(kāi)，張?zhí)m降為俏江南小股東——CVC放棄俏江南的股權(quán)，由銀行等以債權(quán)方處置俏江南——張?zhí)m最終被逐出公司。

整個(gè)鏈條之中，對(duì)自我利益保護(hù)操作嫻熟的，無(wú)疑是資本，張?zhí)m與團(tuán)隊(duì)則展現(xiàn)出了不合時(shí)宜的青澀，這種青澀不只體現(xiàn)在與對(duì)手難以匹敵的能力上。

在俏江南決定從A股轉(zhuǎn)道赴港上市期間，張?zhí)m為規(guī)避監(jiān)管，曲線完成境外上市，變更了自己的國(guó)籍。此舉被媒體曝光后，立刻引發(fā)了外界對(duì)張?zhí)m移民的議論，而其已經(jīng)移民卻還保留著朝陽(yáng)區(qū)政協(xié)委員的身份，更是招致大量質(zhì)疑。

上市的不順利與鼎輝的老謀深算，令張?zhí)m火氣頗大，直言“引進(jìn)他們（鼎暉）是俏江南最大的失誤。”激烈的措辭立刻激起市場(chǎng)千層浪，或是擔(dān)心外界的過(guò)度解讀，亦或是擔(dān)心傳播帶來(lái)的不利影響，不久后張?zhí)m又發(fā)表聲明，“鼎暉很信任我們，是在這個(gè)情況下投資俏江南的，P/E也非常高。”從截然相反的言論中不難看出，張?zhí)m作為個(gè)人與管理者角色難以自由切換的尷尬狀態(tài)。

在俏江南資本鬧劇之外，另一場(chǎng)娛樂(lè)鬧劇正在上演。張?zhí)m的愛(ài)開(kāi)軍牌車(chē)的兒子汪小菲由于高調(diào)做派，被網(wǎng)友封為“京城四少”之一，堪稱(chēng)中國(guó)富二代圈中的風(fēng)云人物。而汪小菲與臺(tái)灣省藝人徐熙媛的愛(ài)恨情仇、與張朝陽(yáng)的糾紛、與王思聰?shù)目诮侵疇?zhēng)，在一次次得到大量曝光之時(shí)，也難免捎帶上俏江南，品牌形象時(shí)常要在炫富、拉仇恨之間接受考驗(yàn)與重塑。

與此同時(shí)，俏江南又相繼爆出后廚臟亂差、服務(wù)差、死魚(yú)當(dāng)活魚(yú)等危機(jī)事件，尤其是在回鍋油事件，店長(zhǎng)竟然聲稱(chēng)回鍋油只給員工吃，絕不給客人吃……品牌形象終是一落千丈。

而高端餐飲市場(chǎng)寒冬的到來(lái)，更是讓俏江南的前景一片黯淡。2012年12月 “中央八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)，政府開(kāi)始打擊三公消費(fèi)。受此影響，奢侈品、高檔酒店、高端消費(fèi)等皆進(jìn)入行業(yè)下行期，這也成為壓在俏江南身上最后一根稻草。

不獨(dú)俏江南，把重心放在高端消費(fèi)群體上的凈雅、湘鄂情，以及眾多燕鮑翅餐廳均陷入困頓，中國(guó)大中型餐飲企業(yè)進(jìn)入了洗牌階段。伴隨張?zhí)m的退出，俏江南不再激流勇進(jìn)，逐漸淡化在公眾視野中，成為時(shí)代的一個(gè)剪影。

企業(yè)從無(wú)到有，取決于創(chuàng)始人的扎實(shí)苦干、勤勞拼搏的日日夜夜。而大到強(qiáng)，靠的是團(tuán)隊(duì)的綜合能力，以及能否站到趨勢(shì)之上。短板決定了企業(yè)的邊界。從某種程度來(lái)看，俏江南易主，也是張?zhí)m與團(tuán)隊(duì)對(duì)游戲規(guī)則認(rèn)知不足的惡果買(mǎi)單。

對(duì)于國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，從草臺(tái)班子到專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)是一個(gè)爬坡的過(guò)程。無(wú)論是菜品的標(biāo)準(zhǔn)化、還是品牌的搭建、或是管理的提升，都需要長(zhǎng)期的探索與試錯(cuò)。在這之中，時(shí)間與過(guò)程是關(guān)鍵詞。

03 海底撈：白金時(shí)代與餐飲大鱷的王國(guó)

高端餐飲市場(chǎng)風(fēng)雨飄搖，大眾餐飲卻隨著全民財(cái)富的增加，迎來(lái)了發(fā)展的黃金期。2013年，大眾餐飲成為餐飲市場(chǎng)中比重最大、拉動(dòng)行業(yè)增長(zhǎng)的主要力量。據(jù)中國(guó)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)大眾化餐飲已占餐飲市場(chǎng)80%以上。

選擇了大眾餐飲賽道的張勇和張?zhí)m走上了兩條不同的路。命運(yùn)的齒輪啟動(dòng)，兩人如同穿梭于異時(shí)空的兩個(gè)個(gè)體，雖遭遇了諸多相同的問(wèn)題，有著不少相似的經(jīng)歷，卻拿到了截然相反的結(jié)果。

2006年初夏，百勝的200個(gè)區(qū)域經(jīng)理出現(xiàn)在了海底撈的北京牡丹園店，明面上大家是來(lái)吃飯social的，但實(shí)際上這場(chǎng)飯局的真正目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。彼時(shí)百勝已經(jīng)憑借肯德基、必勝客名頭大響，海底撈全國(guó)的店數(shù)雖還不足20家，但店內(nèi)火爆的人氣讓海底撈頗有“京城一哥”的氣象。

參觀次日，海底撈的創(chuàng)始人張勇就被邀請(qǐng)到了百勝的年會(huì)上，虛心求教的區(qū)域經(jīng)理們整整追問(wèn)了3個(gè)小時(shí)，勢(shì)要掏干張勇所知。這段被同行強(qiáng)力求教的故事，被張勇稱(chēng)為“大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。但螞蟻給大象做老師，顯然不只是因?yàn)楹笳咛撔摹?/p>

1994年，23歲的張勇在四川拖拉機(jī)廠當(dāng)電焊工。在辭職下海的浪潮下，張勇的心思也活絡(luò)起來(lái)，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙，這是海底撈的雛形。

初入行的張勇還遠(yuǎn)沒(méi)有日后的成熟老辣。對(duì)于這段青澀的時(shí)光，張勇曾如此描述，“我不會(huì)熬湯、不會(huì)炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態(tài)度好，客人要什么，快一點(diǎn)；客人有什么不滿意，多賠點(diǎn)笑臉。剛開(kāi)的時(shí)候，不知道竅門(mén)，經(jīng)常做錯(cuò)；為了讓人家滿意，送的比賣(mài)的還多。結(jié)果，客人雖然說(shuō)我的東西不好吃，卻又愿意來(lái)。”

半年下來(lái)，張勇愣是從一毛錢(qián)一串的麻辣燙里賺到了一萬(wàn)元錢(qián)。抱著人生第一桶金的張勇別有一番感悟，“如果客人覺(jué)得吃得開(kāi)心，就會(huì)夸你的味道好；如果覺(jué)得你冷淡，就會(huì)說(shuō)難吃；服務(wù)會(huì)影響顧客的味覺(jué)！”

在張勇眼里，只有口味好，并不能讓自己從眾多競(jìng)爭(zhēng)者中勝出?；疱伇徽J(rèn)為是餐飲行業(yè)中最沒(méi)有技術(shù)含量的品類(lèi)。他仔細(xì)分析了火鍋的店的經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)現(xiàn)最大的弱點(diǎn)就是很難做出差異化：菜品多是半成品，請(qǐng)的大廚經(jīng)驗(yàn)再足也很難起到作用。尤其是四川的麻辣火鍋，吃到最后食客的舌頭都麻了，根本分辨不出這家食材與那家食材有什么區(qū)別。

而火鍋品類(lèi)由于進(jìn)入門(mén)檻低，同行競(jìng)爭(zhēng)可謂是短兵相接，只要一家有新動(dòng)作，其他店家馬上就能作業(yè)，分?jǐn)?shù)還不見(jiàn)得比前者低。

張勇思來(lái)想去，自己最擅長(zhǎng)的服務(wù)或許正是解決這種窘境的方法——通過(guò)難以模仿的服務(wù)立IP，積累口碑，與對(duì)手拉開(kāi)差距。

2009年之前，海底撈嘗試在服務(wù)上進(jìn)行探索，“為女顧客送粉色皮筋”、“進(jìn)店兩次，就知道顧客的口味偏好”、“微笑服務(wù)”等日后名滿全國(guó)的“創(chuàng)新”均在這個(gè)階段完成初始化。

但這個(gè)看似完美的解決方案仍然不夠，還需要激發(fā)員工的積極性、忠誠(chéng)度，以保證其能用心服務(wù)。為此，海底撈采取了“連住利益，鎖住管理”的管理模式：

在普通員工層面，門(mén)店考核并非單純以利潤(rùn)為導(dǎo)向，而是主要考核員工工作積極性和顧客滿意度。對(duì)于員工的績(jī)效考核則是將工資與勞動(dòng)付出直接掛鉤，多勞多得。此外，海底撈還制定了更為清晰的晉升路徑，讓員工能看到職業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。這使得核心員工的月流失率降低到8%—9%左右(行業(yè)平均水平在20%—30%左右)。

在店長(zhǎng)層面，采用“師徒制”模式。師傅所培養(yǎng)的徒弟成為新店長(zhǎng)后，師傅可享受徒弟門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的提成分紅。利益綁定模式下，師傅的薪酬與徒弟的業(yè)績(jī)及數(shù)量高度相關(guān)，從而激勵(lì)師傅培養(yǎng)更多合格的新店長(zhǎng)，以應(yīng)對(duì)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張。

2010年之后，海底撈開(kāi)始進(jìn)入持續(xù)擴(kuò)張期，一套新的、推動(dòng)這一過(guò)程的最大的引擎開(kāi)始出現(xiàn)。

為了給門(mén)店擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕膹椝?，海底撈分別在內(nèi)部設(shè)立了供應(yīng)鏈管理部門(mén)蜀海供應(yīng)鏈和人力資源招聘及培訓(xùn)部門(mén)微海咨詢，以及火鍋底料生產(chǎn)基地頤海國(guó)際，一舉實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈流程的標(biāo)準(zhǔn)化、可控化，以及內(nèi)部服務(wù)的成熟化。而在海底撈教科書(shū)般的巧妙的運(yùn)作之下，幾大部門(mén)快速成長(zhǎng)，逐漸從內(nèi)部服務(wù)走向外部+內(nèi)部雙向服務(wù)。

2020年疫情的背景下，張勇并沒(méi)有停下腳步。除了繼續(xù)加速向三四線城市下沉外，海底撈還大批量吸納單體餐廳退出市場(chǎng)后空出的位置，開(kāi)啟一二線城市逆勢(shì)擴(kuò)張之路。但直到今天，國(guó)內(nèi)疫情形勢(shì)未見(jiàn)明朗，消費(fèi)者外出就餐意愿仍然較低，導(dǎo)致海底撈泥足深陷。

更重要的是，在過(guò)去幾年中隨著消費(fèi)主力群體換代，新一輪文化觀念深刻改變了消費(fèi)風(fēng)向，新生代關(guān)于“過(guò)度服務(wù)”的討論與抵制，成為海底撈面臨的新痛點(diǎn)。

而眼下也正是網(wǎng)紅品牌通過(guò)口味創(chuàng)新、外賣(mài)、零售化來(lái)改變火鍋行業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，作為火鍋行業(yè)的霸主，海底撈既是挑戰(zhàn)者又是被挑戰(zhàn)者。在各路火鍋品牌們蜂擁而至的新戰(zhàn)場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)是永恒的基調(diào)。

04 蜜雪冰城：下沉市場(chǎng)闖出的新生代

從創(chuàng)業(yè)的角度來(lái)看，國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的幾百個(gè)行業(yè)可以分為三大類(lèi)：辛苦不賺錢(qián)、賺辛苦錢(qián)、賺錢(qián)不辛苦，賺錢(qián)不辛苦的行業(yè)被視為創(chuàng)造財(cái)富最好的沃土，盛產(chǎn)大牛股。餐飲少出牛股。原因很簡(jiǎn)單，行業(yè)里除了星巴克等少數(shù)幾個(gè)品牌接觸過(guò)“賺錢(qián)不辛苦”的層面，其他大多數(shù)幾乎都處于“撈錢(qián)”最末端。

圖片來(lái)源：蜜雪冰城

但當(dāng)市場(chǎng)逐漸走向成熟，賺錢(qián)不辛苦的行業(yè)成為紅海，賺辛苦錢(qián)的行業(yè)反而有了新生機(jī)。

在餐飲的茶飲賽道中，蜜雪冰城是個(gè)特殊的存在——賺辛苦錢(qián)，但卻以最低的價(jià)格開(kāi)出了最快的店，它也是繼華萊士、正新雞排之后，第三家成開(kāi)出千城萬(wàn)店的餐飲品牌。

2021年，一位消費(fèi)者在網(wǎng)上寫(xiě)下了這樣一段文字，“我的小縣城，沒(méi)有海底撈，蜜雪冰城卻不止一家！”蜜雪冰城是中國(guó)分布最廣、開(kāi)店速度最快的奶茶品牌。根據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)平臺(tái)的統(tǒng)計(jì)，在其監(jiān)測(cè)到的全國(guó)50家茶飲品牌里，店面數(shù)量超過(guò)1000家的只有十個(gè)，而其他九個(gè)品牌店面數(shù)量加起來(lái)，也不到蜜雪冰城的兩倍。

1997年，即將畢業(yè)的張紅超，拿著奶奶壓箱底的3000塊錢(qián)，在鄭州開(kāi)了一個(gè)名為寒流刨冰的路邊攤，在一堆刨冰上淋草莓和百香果，3塊錢(qián)一碗。這就是日后名震抖音的蜜雪冰城的前身。

最初，蜜雪冰城的菜單上，除了冷飲，還有中西簡(jiǎn)餐，包括漢堡、薯?xiàng)l、揚(yáng)州炒飯和魚(yú)香肉絲等。菜品雖然繁雜，但它們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是“便宜”。蜜雪冰城的第一款爆品就是火于便宜，這款產(chǎn)品模仿了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上大火的“彩虹帽”冰淇淋，但后者一支賣(mài)十幾塊，而張紅超只賣(mài)1塊錢(qián)1支。

這種定價(jià)策略，和蜜雪冰城最初的客戶群體主要是大學(xué)生有關(guān)。尚未經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的大學(xué)生們，需要的是每月生活費(fèi)扛得住的奢侈。沒(méi)有人永遠(yuǎn)是大學(xué)生，但永遠(yuǎn)都有大學(xué)生。背靠這一目標(biāo)群體，蜜雪冰城逐漸走上正軌，而“便宜”、“省錢(qián)”也被張紅超刻進(jìn)了蜜雪冰城的骨子里。

即便此后走出河南，蜜雪冰城依然保持著極高的性價(jià)比，菜單上覆蓋了冰淇淋、奶茶、真果茶和奶蓋茶的4個(gè)品類(lèi)、超過(guò)30種的sku，價(jià)格全部在10元以下。這幾乎就是業(yè)內(nèi)價(jià)格所能做到的下限。同行對(duì)這一現(xiàn)象如此總結(jié)“同樣的價(jià)格沒(méi)有他們的好喝，跟他們的一樣好喝的比他們貴”。

不過(guò)蜜雪冰城低價(jià)也有得賺，其中的訣竅就在于：盡一切可能降低成本，與放開(kāi)手腳擴(kuò)充門(mén)店數(shù)量。

與喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌采用鮮奶和新鮮水果現(xiàn)制不同，蜜雪冰城的奶茶直接使用果醬、奶茶粉沖泡即可，原料便宜，且在新鮮度、儲(chǔ)存時(shí)間上沒(méi)有太多限制，更是無(wú)需使用冷鏈，在原料損耗與物流運(yùn)輸上又省了一筆。

而在供應(yīng)鏈上，2012年，河南大咖食品有限公司成為蜜雪冰城最大的原料供應(yīng)商，蜜雪冰城一方面享受了萬(wàn)店訂單對(duì)于生產(chǎn)商的高議價(jià)權(quán)，另一方面又享受到了規(guī)?；a(chǎn)下，原料成本的下降。

蜜雪冰城的門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本也更低。由于蜜雪冰城的制作流程簡(jiǎn)單，店員半個(gè)月上手就有相當(dāng)高的效率。在同等營(yíng)業(yè)額下，蜜雪冰城的出餐量可比同類(lèi)餐廳高出兩到三倍。

此外，門(mén)店一旦缺貨，大咖食品遍及全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)，加之蜜雪冰城自建的物流，即可將原料免運(yùn)費(fèi)直接送到店面，沒(méi)有中間商賺差價(jià)。

薄利想要賺到大錢(qián)，僅靠節(jié)流還不夠，最重要的是多銷(xiāo)。蜜雪冰城以加盟模式為主，而其加盟成本幾乎是業(yè)內(nèi)是最低的，這讓蜜雪冰城保持了極快的開(kāi)店速度。加盟模式下，蜜雪冰城的主要利潤(rùn)來(lái)源就轉(zhuǎn)化為向下游加盟商收制作材料費(fèi)。只要加盟店鋪一直存在，蜜雪冰城就能一直躺著收錢(qián)。

在過(guò)去的幾年里，蜜雪冰城持續(xù)在中國(guó)廣袤的下沉市場(chǎng)攻城掠地，強(qiáng)勢(shì)奪下了“奶茶界的拼多多”的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。在二三線城市的大學(xué)城、商業(yè)街、商場(chǎng)、車(chē)站附近，總能輕易地看到那一抹亮眼的芭比粉，它們牢牢抓住了視奶茶如命的學(xué)生黨。而不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，雪王也是小鎮(zhèn)青年們觸手可及的快樂(lè)。

但在下沉市場(chǎng)的對(duì)立面——一線城市，喜茶無(wú)疑是更耀眼的存在。它不僅在高端茶飲市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，還獲得了IDG資本、美團(tuán)龍珠、紅杉中國(guó)、高瓴等眾多明星機(jī)構(gòu)的支持，刷新了茶飲企業(yè)估值的上限（600億元）。

當(dāng)各大茶飲品牌都想擠進(jìn)一線城市，和喜茶共分市場(chǎng)時(shí)，蜜雪冰城也不例外。但蜜雪冰城的一線之路并不順利。先是由于品牌調(diào)性，被商場(chǎng)拒絕入駐；其后高端化困難重重，子品牌M+將價(jià)格上探到20元以上后，卻遲遲難以在一片新式茶飲品牌里嶄露頭角。

喜茶也同樣看上了蜜雪冰城的市場(chǎng)，一方面新建品牌喜小茶，對(duì)下沉市場(chǎng)開(kāi)啟了反復(fù)試探模式；另一方面主品牌喜茶宣布降價(jià)、全面告別30元，向中端茶飲市場(chǎng)沖刺。

不止喜茶，樂(lè)樂(lè)茶、奈雪的茶也開(kāi)啟了降價(jià)潮。茶飲行業(yè)似乎在一聲槍響之后，集體進(jìn)入決勝局，用價(jià)格調(diào)整邊界，縮小彼此的差距，為打下更大的市場(chǎng)做足努力。

中低端茶飲80%的市場(chǎng)空間遠(yuǎn)大于高端市場(chǎng)的20%。把產(chǎn)品賣(mài)給更多的人，始終是商業(yè)世界的底層邏輯。而中國(guó)最多的人，一直是被平均的普通人。但如同蜜雪冰城擠不進(jìn)一線城市，高端茶飲品牌也尚未有一家真正在下沉市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。一道無(wú)形的屏障將雙方牢牢隔離。

總結(jié)

2022年，疫情的再次來(lái)襲，讓一個(gè)割裂的世界真實(shí)地展現(xiàn)在眾人面前：在奢侈品品牌為富人區(qū)送上精致的甜點(diǎn)時(shí)，群租房里的打工族正輾轉(zhuǎn)在各個(gè)APP之間瘋狂比拼手速。相似的場(chǎng)景曾上演過(guò)不止一次，而這一次，窮富之間的鴻溝以格外原始的方式呈現(xiàn)時(shí)，所帶來(lái)的攻擊范圍之廣，群體所遭受的差別待遇之離譜，讓貧富分化與階層固化被前所未有地正視。

在中國(guó)，無(wú)論是高端餐飲、大眾餐飲、新式茶飲，背后都離不開(kāi)城市化進(jìn)程和財(cái)富效應(yīng)。改革開(kāi)放后，中國(guó)城市化進(jìn)程明顯加快，到2019年城市化率從1978年的17.9%提升至60.6%。外出就餐群體迅速增長(zhǎng)，帶動(dòng)中國(guó)現(xiàn)代餐飲業(yè)發(fā)展，41年間餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4.67萬(wàn)億元，增長(zhǎng)近780倍。

城市化過(guò)程中，貧富差距也在拉大。在全球，包括中國(guó)的多數(shù)國(guó)家，科技的進(jìn)步，更多地提高了資本的邊際生產(chǎn)率。這使得勞動(dòng)所有者和資本擁有者的收入差距日益擴(kuò)大。

而疫情的常態(tài)化讓貧富差距進(jìn)一步拉大。一方面體現(xiàn)在收入分化上，由于疫情對(duì)線下收入偏低的流通、服務(wù)業(yè)的影響更大，因而從事這些行業(yè)的群體收入下降更為明顯；相反，高收入人群的工作內(nèi)容由于更易于進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公，收入影響較小。

另一方面則體現(xiàn)在財(cái)富分化上，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)對(duì)疫情后時(shí)代中國(guó)家庭的財(cái)富變動(dòng)做了一次調(diào)研，結(jié)果顯示，年收入30萬(wàn)元以上的家庭財(cái)富指數(shù)環(huán)比增長(zhǎng)，而年收入5萬(wàn)以下的家庭財(cái)富指數(shù)環(huán)比下降。

這對(duì)于餐飲業(yè)而言意味著，2020年之前，行業(yè)的增長(zhǎng)由消費(fèi)意愿和消費(fèi)場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，2020年后，將逐步轉(zhuǎn)至由財(cái)富和收入效應(yīng)驅(qū)動(dòng)。

深入研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)悅賓飯館、俏江南、海底撈、蜜雪冰城針對(duì)的是不同的消費(fèi)群體：富人、中產(chǎn)階級(jí)、普通人。

從時(shí)間的維度上看，相同的群體在不同的時(shí)代背景與消費(fèi)場(chǎng)景下，數(shù)量時(shí)多時(shí)少，帶動(dòng)聚焦于不同群體的餐飲企業(yè)有盛有衰。

從空間的維度上看，富人、中產(chǎn)階級(jí)、普通人永遠(yuǎn)不會(huì)有一方消失。反映在餐飲業(yè)中同樣如此，高端餐飲走低后，大眾餐飲已興盛了十年，但高端餐飲始終并未完全萎縮。到茶飲里面，高端與大眾依然涇渭分明，各檔次餐企長(zhǎng)久共存。

任澤平有一句話在互聯(lián)網(wǎng)上流傳甚廣“底層躺平，是因?yàn)橛腥艘怀錾吞哨A。底層內(nèi)卷，是因?yàn)橛腥苏加辛诉^(guò)多社會(huì)資源。底層雞娃，是因?yàn)楹T(mén)越來(lái)越難出貴子。”

無(wú)論是餐飲帝國(guó)隱于幕后的人，商務(wù)晚宴上手執(zhí)高腳杯的中產(chǎn)階級(jí)，還是小吃攤排隊(duì)的打工族，社會(huì)鏈條上的每一個(gè)角色，他們生活在同一個(gè)時(shí)空，命運(yùn)的軌跡延卻難以交匯。餐飲行業(yè)依舊在向前行，但普通人距離1978年的原點(diǎn)并沒(méi)有太遠(yuǎn)。

在2022年春天的疫情中，焦慮恐慌的民眾站在陽(yáng)臺(tái)，高舉著發(fā)亮的手機(jī)向黑夜大聲歌唱：天空的霧來(lái)得漫不經(jīng)心，河水像油畫(huà)一樣安靜……

無(wú)論如何，我們?nèi)匀桓卸鬟^(guò)去，熱愛(ài)現(xiàn)在，對(duì)未來(lái)充滿希望與真誠(chéng)。

本文轉(zhuǎn)載自消費(fèi)界，作者：大君