餐飲新聞

2019年5月17日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克敲鐘上市，那時(shí)候有人斷言，中國餐飲咖啡市場在星巴克和瑞幸咖啡的飽和化競爭之下，之后大概不會再有新的機(jī)會。

但無論多么權(quán)威，只要對象是未來，幾乎有超90%的未來預(yù)測會失敗，或許那時(shí)候沒人會聊到數(shù)個(gè)月后整個(gè)世界的風(fēng)云突變，在疫情席卷之下，實(shí)體行業(yè)哀嚎遍野，而在財(cái)務(wù)造假被曝出之后，瑞幸咖啡迅速從神話世界墜落。

然而當(dāng)市場正認(rèn)為咖啡市場即將發(fā)生一鯨落萬物生的新格局時(shí)，時(shí)代又一次展現(xiàn)其變化多端的魅力——瑞幸咖啡沒有死，千億咖啡的市場更并非沒有新的機(jī)會，精品咖啡冒頭了，雖然只是小荷才露尖尖角，但早有資本立上頭。

在精品咖啡領(lǐng)域，我們不得不提Manner這個(gè)起源于上海的咖啡品牌，就像長沙喝奶茶總是不忘茶顏悅色，上海喝精品咖啡的也離不開Manner，這是一個(gè)成立于2015年，從2平米門店做起來的新銳精品咖啡品牌，時(shí)至今日，Manner走出上海后走向了深圳、北京、成都、蘇州、廈門等一線、省會及新一線城市。

圖片來源：企業(yè)官網(wǎng)

Manner背后也有資本，這家比瑞幸還老資格的咖啡品牌或許也可以說是有了沖擊IPO的念頭，而在眼下，上市與否大概不是一個(gè)好問題，但筷玩思維關(guān)心的不是離餐飲門店過于遙遠(yuǎn)的資本運(yùn)作范疇，我們關(guān)心的是Manner是如何一步一步發(fā)展起來的，它的歷程及經(jīng)營思維對于咖啡品類是否有一定的指導(dǎo)意義。

對于咖啡，Manner有自己獨(dú)特的理解

與其他餐飲老板不同的是，Manner“不太注重”門店的逼格，它的門店有些是在服裝店開了一個(gè)小窗口，有些還是寄住在餛飩店，如果說大多品牌的資產(chǎn)意識是寄居蟹模式(得有個(gè)房子)，那么Manner的資產(chǎn)意識就是堂前燕思維——找到別人的家，以求寄養(yǎng)，甚至不惜“偏居一隅”。

2平米就能開一家店，門店和別人合作，租金成本就可以降下來，Manner的老板又是資深咖啡師出身，其懂得咖啡的諸多工藝——會做咖啡、對咖啡有理解、知道如何烘焙和研磨豆子，再加上會開店和管理品牌，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的咖啡品牌創(chuàng)始人就成型了。

Manner認(rèn)為，要讓咖啡回歸其本質(zhì)、不要神話咖啡，咖啡首先是民眾喝的，要好喝，還要讓別人買得起。

這首先可以從定價(jià)看見誠意，市場上的精品咖啡價(jià)格通常在25-65元左右(甚至更高)，且大多還要搭配甜點(diǎn)以及其它產(chǎn)品。在早期，Manner只賣咖啡這一產(chǎn)品，且目前大多門店還是以咖啡為核心產(chǎn)品，其咖啡產(chǎn)品有三類，分別是意式咖啡、手沖咖啡、其它飲品(抹茶拿鐵、巧克力)。Manner的產(chǎn)品價(jià)格在10-30元且自帶杯還可以減5元，對于喜歡自帶杯的人，在Manner，5-25元就可以買一杯手作精品咖啡，這可謂深得民心。

在產(chǎn)品配方方面，Manner也有自己的小心機(jī)，據(jù)筷玩思維了解，Manner的奶咖會比大眾配方多5克左右的咖啡粉，5克咖啡粉的成本只有幾毛，但能讓顧客喝出和別人不一樣的濃郁，這確實(shí)是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品識別戰(zhàn)略。

Manner的產(chǎn)品規(guī)格是240ml/360ml，這一來減少了成本，二來減輕了顧客在咖啡過量方面的壓力，讓顧客保持7分飽，大腦還會持續(xù)給思維釋放“再喝點(diǎn)”的信號，求而不得便會產(chǎn)生心動(dòng)的記憶。

值得注意的是，Manner的菜單確實(shí)有精品咖啡的調(diào)性，門店既有小眾而新穎的云南咖啡，更有以品質(zhì)感為認(rèn)知的埃塞俄比亞咖啡和嵌入老咖啡用戶記憶的曼特寧咖啡，此外還有當(dāng)季限定。

Manner對于咖啡機(jī)也有自己的講究，市場上大多咖啡品牌用的是全自動(dòng)咖啡機(jī)，但Manner則認(rèn)為咖啡應(yīng)該是手工做才有味道，通過手工視覺技藝+半自動(dòng)咖啡機(jī)來做產(chǎn)品，不僅能獲得咖啡師的認(rèn)同，更能得到顧客滿意(據(jù)調(diào)研，大多咖啡師認(rèn)為在全自動(dòng)咖啡機(jī)品牌學(xué)不到手藝)。

今天的Manner已不是最初的模樣

2018年，Manner的門店還只有個(gè)位數(shù)，或許那時(shí)候還在打磨品牌，但資本早早就進(jìn)場了，直到今天，Manner的融資已經(jīng)走到了B+輪(其中兩輪戰(zhàn)略融資)，在今日資本、淡馬錫、美團(tuán)龍珠、字節(jié)跳動(dòng)等資本以億級投入后，這或許讓本想慢慢開店的Manner也失去了情懷，2019年，Manner開始提速，目前已成為擁有300+門店、入駐9+城市的新一線咖啡精品品牌。

圖片來源：企業(yè)官網(wǎng)

有消息稱，Manner將在2023年底計(jì)劃開到1000家，這意味著Manner之后必然會直面瑞幸和星巴克，甚至還可能有IPO的計(jì)劃。

有人質(zhì)疑，被資本推著走的Manner還能保持初心嗎？

我們筷玩思維注意到，過去數(shù)年一直不做外賣的Manner已經(jīng)在部分門店開通了外賣；之前只開10平米以下門店，現(xiàn)在逐步將空間提到了50平米；過去的咖啡產(chǎn)品最高賣30元，現(xiàn)在還提供了特調(diào)咖啡，價(jià)格也提到了50元/杯；過去Manner說要開純粹的咖啡店，只賣外帶咖啡，而在上海的一些門店，它變成了咖啡+餐廳的新模式。

所以，這是一個(gè)起于小眾但淪為平庸的故事？

此外，外界信息還透露了Manner在組織方面的建設(shè)，過去只招聘有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師，因?yàn)榭梢钥焖倥囵B(yǎng)，而現(xiàn)在則將標(biāo)準(zhǔn)降低到可以接受咖啡小白，可見Manner在人員培訓(xùn)方面有了自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系，有趣的是，Manner還設(shè)計(jì)了咖啡師保護(hù)協(xié)議，其一是Manner的人員薪資高于市場1-2K，優(yōu)質(zhì)的門店員工可以拿到12.5K+的收入；其二是如果咖啡師從Manner辭職，該員工一年內(nèi)不得到其它咖啡店入職，但Manner會提供相應(yīng)的離職補(bǔ)償。

但是，隨著Manner的模式越來越復(fù)雜，比如加入了烘焙、雞尾酒咖啡、意大利菜、墨西哥菜、中餐、東南亞餐等，咖啡師和咖啡的地位會逐步被淡化，起碼在外界眼里，Manner已經(jīng)不再是一家純粹的咖啡品牌了。

需要注意的是，當(dāng)一個(gè)品牌拿了資本的錢，加上它備受市場關(guān)注，之后又推翻之前的愿景，那么外界基本會認(rèn)為這個(gè)品牌應(yīng)該是被資本給“脅迫”了，然而在Manner的案例下，我們并不能單純認(rèn)為是資本讓Manner不再M(fèi)anner，或許是Manner認(rèn)為自己到了新的階段而做出來的新嘗試而已。

但無論真相是什么，今天的Manner確實(shí)不再是過去的Manner了。

市場到底需要什么樣的咖啡品牌？小眾即真理VS大眾即平庸？

在Manner進(jìn)入餐飲業(yè)的時(shí)候，咖啡已經(jīng)在中國走過了很長一段時(shí)間，從最早的高端西餐廳再到中端咖啡廳，2015年左右，咖啡這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)從一個(gè)神圣的、高級的、有逼格的外來飲品升級為大眾飲品。

Manner正是在大眾咖啡成型的時(shí)候進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)，此時(shí)的咖啡品類還顯得亂象叢生，比如咖啡多和奶茶、西餐、簡餐等混在一起，文化格局很厚重，或許正是如此才讓Manner誕生了要開一家純粹的咖啡店的想法。而Manner在早前確實(shí)也是這樣做的：只有2平米的店，不設(shè)座位，只賣咖啡，只做堂食，只考慮好喝和性價(jià)比……

圖片來源：企業(yè)官網(wǎng)

對于任何一個(gè)品類，當(dāng)后來者進(jìn)場的時(shí)候，它們只有兩個(gè)選擇：要么淪為尋常大眾，去對標(biāo)已有的品牌，別人怎么做，它也如何做；要么找到市場的小眾痛點(diǎn)，把別人沒有做的、做不來的、不愿意做的真痛點(diǎn)做出來。

Manner選擇了第二條路，而因?yàn)榉N種原因，Manner得到了顧客和資本的認(rèn)同，基于一定的市場優(yōu)勢，它決定把小眾做成大眾，這也意味著，眼下的Manner得找到新的模式以適應(yīng)新的愿景。

PS：為什么小眾做大眾要轉(zhuǎn)型？在一個(gè)成熟的市場，如果小眾能直接做成大眾，那么早有大眾品牌這樣做了。有時(shí)候，市場空白不代表機(jī)會，它也可能意味著陷阱。比如麥當(dāng)勞的小眾是漢堡車，但如果直接復(fù)制漢堡車模式可做不成今天的樣子。

我們可以看到，Manner把品牌的單一咖啡飲品屬性升級到了餐飲的多元屬性，一個(gè)純粹的咖啡品牌正試圖升級為多元的餐飲品牌。這一路徑不是新玩法，餐飲品牌早有試水的，比如即將上市的老鄉(xiāng)雞也在同一品牌下發(fā)展出了多種模式：快餐+小酒館+現(xiàn)炒。

在同一品牌下走多種模式短期是可以的，這代表品牌對于未來轉(zhuǎn)型的未知和迷茫而執(zhí)行的戰(zhàn)略探索，但如果長期如此則會有問題，在醫(yī)學(xué)上，這叫“人格分裂”。其未來是否會分成多個(gè)品牌，我們還并不知情。

小眾意味著真理？大眾意味著平庸？多元化嘗試意味著迷茫和人格障礙？或許今天下斷言還有些過早，但可以肯定的是，Manner已經(jīng)逐步脫離原先的模式、屬于Manner的位置也會被空出來，這興許會帶來更多的模仿者，更多2平米的精品咖啡館應(yīng)該會接連涌現(xiàn)(也可能變成便利店咖啡模式的新紅利期，但便利店咖啡需要一個(gè)好的故事、一個(gè)人格化的新故事)。

Manner也好，星巴克、瑞幸們也罷，對于市場需要什么樣的咖啡品牌、顧客和資本愿意聽什么樣的咖啡故事、消費(fèi)者愛喝什么樣的咖啡產(chǎn)品，這應(yīng)該是所有咖啡從業(yè)者都需要持續(xù)思考的問題。

結(jié)語

品牌發(fā)展和品牌路徑不會有絕對的真理，且過去的勝利不代表未來的勝利，兵法說“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神”，我們要看到市場的變化，而咖啡市場也確實(shí)在持續(xù)變化，目前是各行各業(yè)都在入侵咖啡，但咖啡館最大的競爭不是餐廳而是便利店。

從便利店咖啡的持續(xù)發(fā)展以及Manner的2平米門店的走紅，我們可以看到，咖啡確實(shí)進(jìn)入了大眾化的態(tài)勢及競爭模型，在這一規(guī)?；木车兀袕臉I(yè)者表明，“未來咖啡市場的技術(shù)壁壘在于產(chǎn)品創(chuàng)新和咖啡豆”，如果只留一個(gè)因素，那么產(chǎn)品創(chuàng)新大概會是唯一的真理，規(guī)模和品牌只不過是發(fā)展的工具罷了。

PS：不考慮咖啡豆是因?yàn)榇蠖嗫Х炔惋嬈放苹静粫凶约喝シN植咖啡的想法，即使有，也不會成為常態(tài)。至于買斷咖啡豆，這也需要考慮產(chǎn)出比。

我們不僅要關(guān)注品牌，更要關(guān)注市場及其未來可能的持續(xù)性，而Manner的未來會如何發(fā)展，在Manner之外，消費(fèi)者會持續(xù)選擇什么樣的咖啡？這或許是一個(gè)持續(xù)變化的問題，而它的答案，就在市場競爭的持續(xù)演變之下。

整個(gè)咖啡品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止Manner、星巴克、瑞幸，未來必然還會有新的品牌崛起，而這些新品牌背后大概也會站有資本的身影，總體而言，這場咖啡的發(fā)展大戰(zhàn)正越來越有意思了。

本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，作者：陳富貴