餐飲新聞

導(dǎo)讀：

擴張失速，帶來的后果絕不僅僅是虧損而已。

海底撈一次虧掉了三年的老本。

3月23日晚，海底撈發(fā)布了去年的業(yè)績公告，全年虧損高達(dá)41.6億元。幾乎是海底撈上市三年來，利潤的總和。

頭圖來源：攝圖網(wǎng)

要知道，即使是疫情最嚴(yán)重的2020年，海底撈還是保持了3.09億元的凈利潤。與之相對的好消息是海底撈維持了營收的增長：全年實現(xiàn)營收411.1億元，同比增長43.7%。

兩組數(shù)字卻組合出了另一個悲劇的事實——曾經(jīng)的“火鍋茅”，走到了越開越虧的死胡同。

1 老手死于抄底

事實上，這份年報并不讓人意外。

海底撈的受挫，其實早早就有端倪。

這一切的苦果，要追溯到2020年。

經(jīng)歷了漫長的疫情防控，熬過寒冬的餐飲業(yè)終于迎來了春天。

根據(jù)中國烹飪協(xié)會發(fā)布的一份報告，2020年春節(jié)期間93%的餐飲企業(yè)選擇關(guān)閉門店，損失慘重。相比2019年春節(jié)，78%的餐飲企業(yè)營業(yè)收入損失達(dá)100%以上。

以海底撈為首的行業(yè)龍頭，則因為體量龐大、現(xiàn)金流充沛，成為了餐飲業(yè)活下來的幸存者。

而封控結(jié)束帶來的報復(fù)性消費，讓海底撈重回了每家店都排號數(shù)百名的巔峰。

這是一個信號，呼喚著海底撈創(chuàng)始人張勇下重注押寶。

商業(yè)地產(chǎn)在疫情中受挫不淺，許多核心點位紛紛退租，留下來適合連鎖餐飲的黃金地盤。而物業(yè)所有者們也期待迅速回血，于是紛紛在房租等條件上大幅讓步，以吸引海底撈等知名餐飲品牌入駐。

剛剛以2450億身價問鼎新加坡首富的張勇，志得意滿。

這仿佛是上天送上門的補償。

每一次經(jīng)濟(jì)危機過后，都會有富豪憑借周期押寶起家。李嘉誠因此一度掌控了港島的電力和地產(chǎn)，巴菲特一生經(jīng)歷了四次股市暴跌，然后在回暖前精準(zhǔn)抄底，被奉為股神。

上市兩年的海底撈，似乎正有機會在這個餐飲行業(yè)的整體低谷時刻實現(xiàn)抄底。

于是張勇指揮著海底撈，開啟了歷史上最大規(guī)模的擴張。

僅僅2020年一年，海底撈就新開了544家門店。2021年的上半年也保持了這夸張的增速，開出了299家新店。

這是中式餐飲歷史上從沒有過的奇觀。

因為不需要后廚師傅的培養(yǎng)培訓(xùn)，火鍋是中式餐飲中的異類。它能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化出產(chǎn)，大幅提高出品速度的同時，保證出品的品質(zhì)和口味一致。

規(guī)模化則會進(jìn)一步提升海底撈的議價能力，把控上游原材料采購價格，實現(xiàn)成本的壓縮。

隨之而來是資本市場的熱捧。

門店數(shù)量增加會促進(jìn)營收增長，這讓港股投資人們喜上眉梢，海底撈因此市值不斷增長。

即使疫情的陰霾始終揮之不去，但大步擴張的海底撈，贏得了幾乎所有人的一致認(rèn)可。

張勇，這位做過電焊工、賣過麻辣燙的傳奇創(chuàng)始人，再次成為世人矚目的焦點。

如果不出意外，疫情結(jié)束后，海底撈憑借低租金、優(yōu)點位的紅利，和越滾越大的規(guī)模效應(yīng)，會給中國餐飲行業(yè)樹立起一個新的典范，成為可以和百勝、麥當(dāng)勞等世界級餐飲企業(yè)掰手腕的巨頭。

然而普遍的樂觀情緒低估了新冠病毒。

張勇抄底的時候，沒有想到疫情會反復(fù)，會延續(xù)這么久。盤子擴得越大，海底撈陷得越深。

去年6月，張勇參加了海底撈投資者交流會。他坦誠自己對新冠疫情的趨勢判斷錯誤。

“2020年6月我進(jìn)一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”

海底撈平均翻臺率，也已經(jīng)從2018年的5次/天，下滑到了2021年的3次/天。去年中期，海底撈中國大陸餐廳整體門店的翻臺率甚至一度跌到了2.2。

顧客人均消費從2020年的人民幣110.1元下降至2021年的人民幣104.7元。

有多家機構(gòu)測算過，海底撈要保持盈虧平衡，就必須要守住翻臺率為3的這條紅線。而2.2這個數(shù)字意味著，海底撈在內(nèi)地的基本盤一度失守。

2 牽一發(fā)而動全身

擴張失速，帶來的后果絕不僅僅是虧損。

首先是股價。

去年2月，海底撈來到市值頂點4544.75億港元。而僅僅4個月后，“火鍋茅”股價直接跳水，蒸發(fā)2500億港元，然后再也沒有恢復(fù)跡象。截至昨日收盤，海底撈的市值僅有807.12億港元，跌幅超過八成。

而更深層的影響更難扭轉(zhuǎn)。

采取重資產(chǎn)自營模式的海底撈，開出的每一家門店，都是沉重的成本負(fù)擔(dān)。

根據(jù)一份中信證券的研究報告，海底撈新開店的盈虧平衡期和回報期大幅延長。2019年，新店打平時間只需要4個月，到2020年則拖延到了7個月左右。

隨著海底撈的門店越開越多，各大城市的核心商圈也開始不夠用了。以往海底撈開店會建立嚴(yán)格的模型，避開已有店面。附近必須要有居民區(qū)、小學(xué)和辦公樓，還會考察附近KTV、酒吧等娛樂場所的數(shù)量。

而加速擴張以來，這些規(guī)矩被拋在了腦后。

海底撈開始大膽入駐一些不成熟的商圈。人流的匱乏直接導(dǎo)致許多門店門可羅雀。

而人才培養(yǎng)的速度也遠(yuǎn)跟不上擴張速度。門店管理的水準(zhǔn)因此參差不齊。

這傷害了海底撈核心的競爭力“服務(wù)”。在去年11月5日的關(guān)店公開信中，海底撈官方坦承，為了配合迅速拓展的新店運營，很多員工本來資歷不夠，還是被趕鴨子上任。

“以前晉升店長要考50多個認(rèn)證，而為了擴張，現(xiàn)在店長認(rèn)證只需要考20多個就行了。”

“師徒制”的利益牽扯則加劇了擴張的盲目性。

有人采訪到了海底撈員工，得到了這樣的回答：“后來發(fā)展到只要有地方就可以開店，只要打通關(guān)系就好了。門店經(jīng)理每拓展一家門店，都會拿到分紅。”

越來越多的門店，讓海底撈的金字招牌不再值錢。毗鄰的新店和老店出現(xiàn)了競爭，分流成為了一個不容忽視的現(xiàn)象。

好處是消費者越來越不需要為了海底撈排隊了。

但不需要排隊的海底撈，也失去了它的靈魂。追逐潮流的消費者，開始為更新的火鍋品牌大排長龍。

以巴奴為例，今年春節(jié)，巴奴火鍋在北京市場的總營業(yè)額，較2021年同期增長57%，翻臺率高達(dá)5.66。

海底撈突然從小甜甜變成了牛夫人。

過去的隱憂則一步步冒出了頭，成為不容忽視的現(xiàn)實問題。

“如果你恨一個人，就帶他去海底撈過生日。”

這樣的段子，在這兩年的互聯(lián)網(wǎng)上不斷流傳。人們開始厭倦了海底撈的過度服務(wù)。

曾經(jīng)人們還會在朋友圈曬出海底撈做的美甲，現(xiàn)在則更傾向吐槽過度服務(wù)導(dǎo)致的社死瞬間。

服務(wù)是可復(fù)制的。而為了讓海底撈的服務(wù)始終成為一面金字招牌，張勇選擇了不斷提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

起初在海底撈過生日，員工們只是需要簡單唱唱生日快樂歌。送生日蛋糕是某家門店的貼心舉動，隨著在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播，迅速普及到了每一處門店。

不僅是蛋糕，后來添加了燈牌，又升級為閃光燈。

越來越卷，評論也越來越兩極分化。服務(wù)的過度，導(dǎo)致了口碑的反噬。

當(dāng)大眾厭倦了單一的熱鬧，就會開始懷念當(dāng)初單純的美好。許多消費者也因此，早早避開了以服務(wù)著稱的海底撈——“我只是想和朋友好好吃頓飯。”

3 換帥能行嗎？

海底撈拴不住顧客，另一個原因是口味。

火鍋因其高度可復(fù)制，因此能夠迅速推廣擴張。但口味不可避免地打了折扣。味道的同質(zhì)化則加速縮短了菜品的生命周期。

主打豬肚雞的撈王、主打毛肚的巴奴，主打海鮮的七欣天，這些新跑出來的火鍋品牌都不約而同選擇了通過某個招牌單品作為消費者的記憶點。

海底撈則顯得中庸得多。人群很難得出共識，他們對海底撈哪一項菜品印象深刻。

而張勇甚至完全不在意這個問題。

關(guān)于海底撈口味一般這件事，張勇曾輕描淡寫地表示：“口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的。火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。”

但張勇還是勇于承認(rèn)自己錯了。

2021年11月5日晚間，海底撈發(fā)布了公告，稱在檢討其門店的經(jīng)營表現(xiàn)后，決定調(diào)整門店擴張規(guī)劃決策。

董事會決定開展啄木鳥計劃，在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右客流量相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的海底撈門店。

這是一次壯士斷腕。

大動作還不止于此。

今年3月1日，創(chuàng)始人張勇宣布卸任CEO。由號稱最牛服務(wù)員的楊利娟接任CEO職務(wù)。

在去年11月的公告中，正是由楊利娟全面負(fù)責(zé)“啄木鳥計劃”，以改變此前激進(jìn)拓店導(dǎo)致的經(jīng)營困境。

這也被視作海底撈在嘗試重新贏得員工的信任。

1994年，為了幫助家人還債的楊利娟輟學(xué)打工，在四川簡陽的餐館里當(dāng)起了服務(wù)員。

張勇用160元的“高薪”把她挖到了海底撈。勤勞肯干，又機智利索的楊利娟在19歲那年。就成為海底撈在簡陽第一家門店的店經(jīng)理。

此后海底撈開出四川、面向全國，最后走向世界的每一步，她都扮演了重要角色。

這也正是海底撈一直傳達(dá)的企業(yè)文化的一部分。當(dāng)下的擴張受挫一定會減少員工的上升途徑。

而以楊利娟做代表，傳遞“雙手改變命運”的價值觀，可以維系員工對海底撈未來的信任。

只是這一連串動作，偏偏都避開了最關(guān)鍵的消費者。

他們不關(guān)心海底撈今天開關(guān)了幾家店，也不在意海底撈試圖傳遞什么價值觀。

新消費的風(fēng)潮吹了又過，網(wǎng)紅品牌們來來去去。

不夠潮的海底撈，要想扭轉(zhuǎn)困局，還要想一想，現(xiàn)在的消費者究竟喜歡什么。

這是擺在51歲的張勇和43歲的楊利娟面前，更重要的問題。

本文轉(zhuǎn)載自公眾號大佬說，作者：吳昕