餐飲新聞

　　你可能很難想象這樣一組數(shù)據(jù)。

　　截至2019年年底，華萊士的門店達到了驚人的12000+家，超過了6534家肯德基與3383家麥當勞在大陸門店的數(shù)量總和。

　　甚至在2020年餐飲行業(yè)坎坷艱難的上半年，華萊士仍交出了2000+門店新增的優(yōu)秀成績單。

　　華萊士從創(chuàng)立到現(xiàn)在不過短短19年時間，從瀕臨倒閉，發(fā)展成如今萬店規(guī)模，這家本土品牌，到底是如何做到的?

　　01 合伙制的誕生

　　2001年，在福州師范大學門口，第一家“鄉(xiāng)村肯德基”華萊士誕生。

　　起初華萊士目標很明確，打算趁著肯德基、麥當勞還沒向二三線城市擴張，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶先占領下沉市場。

　　然而事與愿違，低迷的市場反饋逼得華萊士只能迅速轉(zhuǎn)型，憑借著一手親民的“平價促銷戰(zhàn)略”，華萊士開始在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

　　新的問題由此產(chǎn)生：要想長期以往保持產(chǎn)品低價，那么華萊士就必須要大量開店，才能以規(guī)模優(yōu)勢來降低邊際成本。

　　跟大多數(shù)企業(yè)一樣，擴張時期的華萊士最初也曾試水加盟、直營等方式“跑馬圈地”，但效果并不理想。

　　開放加盟門店雖然省時省力，但很多門店由于經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)，導致盈利弱，存活率低，而傳統(tǒng)直營對資金要求高，速度慢、管理成本高，都不現(xiàn)實。

　　就這樣，華萊士在屢次碰壁后，最終摸索總結(jié)出一套全新的“合作連鎖”模式。

　　02 合伙制給華萊士帶來了什么?

　　簡單來說，合伙制就是店不開放加盟，但人可以入伙。

　　餐飲行業(yè)想要做大做強，必須投入大量的錢跟人，而華萊士在開疆拓土的道路上則另辟蹊徑，由總部充當創(chuàng)業(yè)平臺，并在內(nèi)部員工以及外部合作者中挑選合伙對象，用眾籌資金的方式開店，并將股份對應下放。

　　合伙制嚴格規(guī)定了個人不允許100%占股，每個人的股份也不能超過單店40%，且剩下的股份需要分散到其他員工手中。

　　這樣一來，華萊士的每個門店便不為一人獨有，而是由一個團隊構成。這其中，華萊士每個店店長可享受優(yōu)先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。

　　合伙制下員工提升了收入，主人翁意識增強，表面上大家各司其職，并無區(qū)別，但因為有了合伙制的約束，大家利益一致，風險分攤，可以更專心為同一個目標努力奮斗。

　　同時員工在經(jīng)歷了從打工者到合作者的角色轉(zhuǎn)變后，自然會提升對企業(yè)的認同感，會主動提升工作積極性。

　　當工作變成了打拼事業(yè)，一家新店很快便能走上正軌。

　　善用合作制，讓華萊士找準賽道，在經(jīng)歷了19年的發(fā)展積淀后，不僅擁有了10000+家門店，更擁有了超強的議價籌碼。

　　為海量門店原料供貨成了華萊士一筆十分穩(wěn)定的收入，不僅如此，統(tǒng)一的食材標準、店裝需求，如此龐大的采購量，也保證了華萊士始終能夠拿下足夠低的采購價格。

　　強大的供應鏈讓華萊士不再只是薄利多銷，即便在堅持了十多年的平價戰(zhàn)略后，仍保證其市場競爭力。

　　“比品牌店更便宜，比夫妻店有品牌”，同類型的炸雞店在華萊士面前毫無招架之力。

　　強者愈強，弱者愈弱的“馬太效應”被華萊士發(fā)揮到極致。

　　03 合伙制背后的邏輯與思考

　　有華萊士這樣的珠玉在前，福州眾多小餐飲品牌似乎找到了發(fā)展規(guī)律，紛紛打開了市場。

　　截至目前，比薩連鎖瑪格利塔，已有1000多家門店;

　　烤魚連鎖令狐沖，2013年8月開第一家店，已經(jīng)在全國15個省份擁有近200家門店;

　　川菜連鎖周麻婆，2012年至今，也由一家夫妻店發(fā)展為200多家直營店;

　　......

　　除此之外福州新派餐飲醉得意、淳百味、豪客來等眾多品牌都擁有幾十到上百家門店。

　　合伙制之所以能夠在一些餐飲品牌身上獲得成功，背后的邏輯，其一是以利他為出發(fā)點，最終達到利己。

　　在合伙制出現(xiàn)之前，華萊士等企業(yè)常常遭遇人才流失的問題，核心原因就是企業(yè)與個人的利益不一致。

　　合伙制則將所有人利益進行捆綁。

　　對內(nèi)，人資關系變得更加緊密，員工話語權增加，獲利空間變大，同時相對平等的合作地位，也讓彼此互相監(jiān)管也變得更加有力。

　　對外，又吸引了大量社會資源進入組織內(nèi)部，合理地分配合作，降低成本增加獲利。

　　對門店，總部提供服務和指導，讓門店先受益，總部再因為規(guī)模收益，從而達到與門店互相獲利，互相依賴的邏輯閉環(huán)。

　　邏輯其二，是信任以及擇優(yōu)。

　　優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品只是基礎，門店還需要長期保證優(yōu)質(zhì)的服務，避免口碑以及銷量的下滑。

　　如何才讓員工提升意愿，提升執(zhí)行力，自覺主動地把店經(jīng)營好?

　　本質(zhì)上依舊是利益問題，但合伙制下，并不是所有人都有資格入股，只有那些真正有能力并有奉獻精神的人，才能夠分享到工資以外的勞動成果。

　　企業(yè)需要用文化以及魅力吸引員工投資加盟，而員工則需要用專業(yè)來證明自己的能力或者潛力。

　　思考

　　最后，我想說的是，合伙制本身不復雜，不能說它就比直營、加盟好，更不能因為華萊士的成功就斷言，只要設立了合伙制，就也能3年開出百家規(guī)模，畢竟合伙制實際操作中并不輕松，本質(zhì)上它是一種利益的博弈，十分考驗創(chuàng)始人的能力、魅力以及格局。

　　何況如今餐飲行業(yè)，不考慮自身情況，抱希望于單一模式就想獲得成功無疑天方夜譚。

　　相信只有那些懂潮流，會創(chuàng)新能創(chuàng)造的企業(yè)才能走的長遠，未來市場是否還有更多的新模式，新舉措出現(xiàn)，我們只需拭目以待。