餐飲新聞

　　兩個(gè)月，全國(guó)大部分餐飲人“顆粒無(wú)收”，接下來(lái)持續(xù)三四個(gè)月的“恢復(fù)期”，也讓餐飲人備受煎熬。

　　如何度過(guò)這段“前所未有”的困難期?

　　筆者的觀點(diǎn)是：

　　一、最大限度地開(kāi)源，二、最大可能地節(jié)流。

　　今天筆者就和大家一起分析“此情此景下，餐飲企業(yè)如何節(jié)流”——砍成本。

　　第一板斧：

　　精簡(jiǎn)管理層，優(yōu)秀的人回歸一線

　　最近，餐飲行業(yè)最熱點(diǎn)的話題之一是：喜茶取消了所有的副總裁。

　　7000多人的團(tuán)隊(duì)，除CEO聶云宸外，其他都是總監(jiān)，聶云宸直接領(lǐng)導(dǎo)總監(jiān)。

　　聶云宸說(shuō)，喜茶是一個(gè)極速行駛的列車，奔跑中一定效率優(yōu)先,砍掉沒(méi)必要的環(huán)節(jié)，節(jié)省成本。

　　陳春花老師說(shuō)：把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動(dòng)的地方去。

　　在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來(lái)，放在離顧客最遠(yuǎn)的地方。

　　這不僅無(wú)法讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人決策，也是企業(yè)成本的浪費(fèi)——最“貴”的人沒(méi)有做最有價(jià)值的事。

　　2016年，海底撈內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革，砍掉了全國(guó)的“小區(qū)經(jīng)理”(相當(dāng)于區(qū)域總)，由總經(jīng)理直接管理店長(zhǎng)，將權(quán)力下放到門(mén)店店長(zhǎng)手中，店長(zhǎng)直接向總部匯報(bào)，去掉中間環(huán)節(jié)。

　　這一改革，海底撈走上更高效的管理路徑。

　　管理層級(jí)多，指令多，真實(shí)信息被加工的機(jī)會(huì)更高，溝通效率低，實(shí)際上是最大的成本浪費(fèi)。

　　而扁平化管理，減少管理層次，讓信息縱向流動(dòng)更快，管理成本更低。

　　筆者認(rèn)為，接觸顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的，是一線的員工。

　　把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)需要明白，只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能獲得最直接、最快速的優(yōu)勢(shì)。

　　第二板斧：

　　砍掉面子，聚焦經(jīng)營(yíng)

　　效益才是企業(yè)最大的面子。

　　世界零頭巨頭沃爾瑪?shù)墓?yīng)商們都知道，他們采購(gòu)主管是一批最精明最難纏的家伙，但卻不知道他們出差只住最便宜的招待所。

　　沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)靠什么?

　　靠的是低價(jià)，低價(jià)的背后是靠嚴(yán)格的成本控制，嚴(yán)格的控制來(lái)自于務(wù)實(shí)的做法。

　　只有砍掉了虛榮，才能換來(lái)了務(wù)實(shí)，也才能換來(lái)利潤(rùn)。

　　中國(guó)唯一一家把直營(yíng)門(mén)店開(kāi)到10000+家的華萊士創(chuàng)始人華懷慶，愿意一年花上千萬(wàn)的咨詢費(fèi)為品牌、為門(mén)店賦能，卻不愿在自己的辦公室裝修上花一分錢(qián)。

　　他的辦公室很小，異?！昂?jiǎn)陋”，十多年沒(méi)裝修過(guò)。

　　拜訪他的人都會(huì)不由自主感慨：這就是有10000+家門(mén)店老板的辦公室?

　　最近幾年，餐飲企業(yè)流行自建豪華的辦公室、場(chǎng)地規(guī)模大的培訓(xùn)室、創(chuàng)始人不斷接待全國(guó)各地餐飲朋友互訪，把很多時(shí)間精力放在接待上。

　　看似有面子，但對(duì)一個(gè)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些雖然在一定程度上能提升企業(yè)形象，但真正的實(shí)力展現(xiàn)應(yīng)是營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)及企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

　　筆者認(rèn)為，真正聰明的辦法應(yīng)該是把更多的利潤(rùn)回饋帶給你利潤(rùn)的顧客，將每一筆資金全部用于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展上。

　　第三板斧

　　優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就是省成本

　　庫(kù)存是最大的利潤(rùn)殺手。

　　尤其對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)講，日進(jìn)日出，利潤(rùn)全部都在進(jìn)進(jìn)出出中。

　　如何管理好庫(kù)存，除了強(qiáng)運(yùn)營(yíng)強(qiáng)管理，更應(yīng)該從梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開(kāi)始。

　　有一家中式正餐企業(yè)，兩年前，菜單產(chǎn)品有150多道，點(diǎn)菜員跟著顧客明檔點(diǎn)菜，平均點(diǎn)菜時(shí)間為13分鐘，企業(yè)綜合毛利為52%，兩個(gè)冷庫(kù)幾乎天天庫(kù)滿。

　　后來(lái)這家企業(yè)進(jìn)行品牌重新升級(jí)，首先從梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開(kāi)始：根據(jù)品牌戰(zhàn)略定位，梳理出“1道大爆款菜+8大系列小爆款菜+應(yīng)季爆款菜”，并對(duì)梳理出的產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)、包裝、體驗(yàn)設(shè)計(jì)，再進(jìn)行“五感”推廣。

　　三個(gè)月下來(lái)，9道爆款菜銷量從原來(lái)的單道點(diǎn)擊率1%—3%，上升到8%—10%左右，同樣的營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)提升3個(gè)點(diǎn)，因?yàn)轭櫩忘c(diǎn)菜目標(biāo)性更強(qiáng)，點(diǎn)菜時(shí)間縮短到8—9分鐘。

　　老板更滿意的是：不是硬砍菜，而是靠顧客自然點(diǎn)菜，菜單自動(dòng)淘汰了20多菜，老板開(kāi)心地說(shuō)，不用備那么多品種原料，庫(kù)存自然大大降低。

　　筆者的觀點(diǎn)是，優(yōu)化梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品分權(quán)重區(qū)別對(duì)待，不僅讓顧客記住我們是“賣什么的”，更利于優(yōu)化采購(gòu)、降低庫(kù)存。

　　切記，菜品并不是越少越好，根據(jù)品牌定位、所處城市特點(diǎn)、客群特征來(lái)設(shè)計(jì)菜單;

　　如果產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，不建議硬砍，而是通過(guò)梳理產(chǎn)品、讓顧客幫你自然淘汰。

　　第四板斧

　　顧客自助半自助，是趨勢(shì)

　　中國(guó)烤魚(yú)品類黑馬，有200家直營(yíng)門(mén)店的半天妖烤魚(yú)，顧客都知道他們有一個(gè)“超級(jí)福利”，就是“3元自助區(qū)”：

　　每人僅需要3元，就可以“主食管飽、飲料暢飲、水果暢吃”，米飯、泡餅、小吃、水果、可樂(lè)等飲料、蘸料，豐富又有品質(zhì)，很多顧客沖著性價(jià)比超高的“3元自助”而來(lái)。

　　同時(shí)，在自助餐臺(tái)下面，碗筷等餐具順其自然也成為顧客自取。

　　這種自助，不僅給顧客無(wú)限量取的超級(jí)自由度，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)講，省人工是關(guān)鍵。

　　還有一家餐廳——味食尚將“自助模式”發(fā)揮到極點(diǎn)：沒(méi)有菜單，顧客自己用手機(jī)點(diǎn)餐、下單、結(jié)賬。

　　1分鐘內(nèi)，會(huì)有服務(wù)員確認(rèn)菜單。顧客需等待5-10分鐘左右，就有熱氣騰騰的飯菜端上桌。

　　餐前、餐中沒(méi)有服務(wù)員擺臺(tái)，每個(gè)桌子兩頭都有可抽拉的密封式抽屜，里面放著消毒過(guò)得餐具，顧客自取自用。

　　餐廳入門(mén)處有自助小吃、湯飲，品種豐富，不論顧客在等餐還是已經(jīng)落座，都可以免費(fèi)食用。

　　無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)一家超級(jí)披薩企業(yè)，在美國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展速度極快，除了明檔現(xiàn)做的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到淋漓盡致外，能省的人全省了：顧客自己取餐，自助飲品、自助買單、自己收拾餐桌，就連打包都是自助。

　　筆者小時(shí)認(rèn)為，“自助模式、半自助”一定是餐飲行業(yè)的未來(lái)大趨勢(shì)。

　　任何做大的企業(yè)，無(wú)不從商業(yè)模式設(shè)計(jì)初始竭盡可能簡(jiǎn)化人工服務(wù)。“自助、半自助”，不應(yīng)是疫情下的權(quán)宜之計(jì)，更應(yīng)該成為餐飲人的從長(zhǎng)計(jì)議。

　　第五板斧

　　虧損無(wú)望的門(mén)店，關(guān)掉

　　最近，筆者的朋友圈，看到不少轉(zhuǎn)讓餐飲門(mén)店的信息。

　　筆者認(rèn)為，好的市場(chǎng)形勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)不好的門(mén)店可以努力搶救;

　　市場(chǎng)不景氣的情況下，本身“疾病纏身、搶救無(wú)望”，尤其自身存在選址等先天缺陷的門(mén)店，這類門(mén)店，可以關(guān)店止損，把時(shí)間、精力放在更容易產(chǎn)生效益的好門(mén)店上。

　　一句話：虧損的業(yè)務(wù)要砍掉!

　　第六板斧

　　努力做大規(guī)模，降采購(gòu)成本

　　如何通過(guò)采購(gòu)降低成本，筆者并不主張向供貨商使勁壓價(jià)。

　　同樣都是經(jīng)營(yíng)者，對(duì)方無(wú)利可賺，合作也無(wú)法持續(xù)。

　　目前餐飲行業(yè)可行的方式，就是通過(guò)規(guī)模采購(gòu)降低成本。

　　一、努力做大企業(yè)規(guī)模，規(guī)模采購(gòu)降低成本;

　　二、如果企業(yè)規(guī)模很難快速做大，可以通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品、爆品思維，把單支或者幾支食材使用量做大，實(shí)現(xiàn)量大采購(gòu)，降低成本;

　　三、不少餐飲企業(yè)形成聯(lián)盟、聯(lián)合集中采購(gòu)，這也是方式之一。

　　小結(jié)：

　　一提到降低成本，很多人認(rèn)為就是裁員。

　　筆者并不建議裁員，裁員并不是削減成本的首選。

　　疫情下，記住三條：

　　一、所有的浪費(fèi)都拿掉。

　　二、虧損的業(yè)務(wù)要砍掉。

　　三、盡快找到現(xiàn)金流。