餐飲新聞

2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收超過62個億，員工發(fā)展到了23000名。

疫情期間因“撐不過三個月”的“哭窮”，反映出中國企業(yè)真實生存現(xiàn)狀而引發(fā)強烈共鳴紅極一時，此后西貝創(chuàng)始人賈國龍有什么心得？未來又有哪些規(guī)劃呢？

對話賈國龍：  

災(zāi)難改變了我“永不上市”的想法  

問：  疫情之下，西貝現(xiàn)在狀態(tài)如何？  

賈國龍：  目前，西貝的絕大部分餐廳都還在停業(yè)狀態(tài)，外賣開了200多家店，營業(yè)額相當(dāng)于正常時的10%。（3月14號前的數(shù)據(jù)）

前段時間，媒體對我的采訪公布之后，引起了很大的轟動。有人認(rèn)可，但罵聲也很多，認(rèn)為我是在給國家找麻煩，在哭窮。但其實，企業(yè)是社會的器官，我們有2萬多員工，不自救，他們失業(yè)怎么辦？

問：  需要裁員嗎？  

賈國龍：  疫情期間，整個行業(yè)都必然受到影響。至于疫情過去之后，是否會有報復(fù)性消費，引發(fā)業(yè)務(wù)增長？我們不知道，但我想，我們不會減人。疫情期間裁員很不厚道，而疫情過去之后，生意恢復(fù)，說不定還需要招更多人。

問：  西貝之前一直說，“永不上市”。這個想法會變嗎？  

賈國龍：  之前我們一直很驕傲，認(rèn)為自己現(xiàn)金流很好，不需要上市，這是在當(dāng)時那個時間點上的想法。

但是最近，我確實改變了想法。這次新冠疫情發(fā)生之后，有段時間我們特別焦慮，一算賬，我們每個月都要發(fā)一個多億工資。連發(fā)3個月，就要5個億，可是我們賬上哪有那么多錢？所以，就有了之前媒體報過的那次采訪。

其實，災(zāi)難非常教育人。我們現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，自己的自身造血能力和抗風(fēng)險能力，遠遠不夠。  

問：  餐飲業(yè)可能是本次受疫情很影響的行業(yè)之一，你如何預(yù)測行業(yè)未來的發(fā)展？會有根本性的改變嗎？  

賈國龍：  餐飲行業(yè)是剛需行業(yè)，所以不需要做太多極端的預(yù)測。我們只是按下了暫停鍵而已，重啟之后，還會繼續(xù)正常發(fā)展。

至于會不會發(fā)生革命性變革？我不這么認(rèn)為。

問：  未來西貝的增長第二曲線會是哪里？  

賈國龍：  快餐。  我們進入快餐行業(yè)探索已經(jīng)5年多，投入了一個多億的研發(fā)經(jīng)費，今年應(yīng)當(dāng)會有所突破。如果疫情3月能得到控制，第一批門店5月就應(yīng)該能順利推出。

快餐品牌和正餐品牌的區(qū)別很大。正餐的邏輯是每開一家店就可以掙錢，但是快餐只有開一批店才行，需要有工業(yè)化思維。而且，做快餐需要更強的管理能力。

德魯克說，世界上不存在欠發(fā)達國家，只存在欠管理國家。  對組織而言也是如此，我們需要提升自己的管理能力，才能解決大規(guī)模連鎖、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的問題。

問：  管理2萬多員工的秘密是什么？  

賈國龍：  要問秘訣，其實真的沒有。我只能告訴你我怎么工作的，很多人都害怕996，但我們的工作方式，可以稱之為“715，白加黑，夜總會”。什么意思？每周工作7天，每天工作15個小時，夜里還總開會。

這么沒日沒夜的工作，為什么？只為了把顧客服務(wù)好這一件事。這件事，我堅持了32年。

有多大辛苦，就有多大收益，所以，西貝的管理秘密可以被總結(jié)為有利、有趣、有意義，這是一個黃金三角。

怎么解釋？我想請我們西貝的首席文化官賈林男具體介紹。

賈林男：  

激發(fā)兩萬名員工斗志的制勝秘訣是“黃金三角”   

從2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收從不足5個億到了超過62個億。 

現(xiàn)象背后呢？西貝的員工，從5000名發(fā)展到了23000名。2萬多人，如何讓每一個人不懈怠，充滿著斗志，充滿了意義地去工作？這是今天我想跟大家分享的。 

某種程度上，各行各業(yè)的老板其實都在經(jīng)營一件事，那就是——經(jīng)營人。西貝的組織能力，就在于制勝的黃金三角。

中式正餐有一個小魔咒，要開過100家就是一個檻。但今天西貝開了將近400家，這個檻是怎么邁過來的？

"賽"：  相爭而不相害   

首先就是比賽的機制，在西貝內(nèi)部叫創(chuàng)業(yè)合伙人制。  將近400家門店其實是分為14個創(chuàng)業(yè)分部，分部下面有支部，一共60多個創(chuàng)業(yè)支部。 

創(chuàng)業(yè)合伙人制的特點是：   

他們都是股東，跟賈國龍代表的總部一樣，是利益共同體。總部占60%的股份，分部占40%的股份，分部在具體經(jīng)營活動上權(quán)利比較大。 

分部和支部以總經(jīng)理的名字命名，比如我?guī)У姆植烤徒匈Z林男分部，甚至有可能想注冊成賈林男什么餐飲公司。自己名字掛在企業(yè)的各種內(nèi)外部競爭中，是巨大的激勵和鞭策。

同一區(qū)域可由多個分部來競爭，區(qū)域不獨占。比如在北京，西貝就有四個大分部，每個分部有二三十家店，就是一種巨大的競爭。 

要有山頭，鼓勵競爭，讓你們自己賽起來。不過，有山頭但不要有山頭主義，山頭是什么？就是業(yè)務(wù)，經(jīng)營。該爭的爭，該搶的搶，這是一種價值觀。 

如何“相爭而不相害”呢？西貝的賽場是“比、學(xué)、趕、幫、超”。   

舉個例子，某年底，物資部把物流成本降到了6%，提出申報獎金。一位從外企剛?cè)肼毜母吖芫驼f，人家麥當(dāng)勞、星巴克比6%還低，為什么給你獎呢？賈國龍說不是這個道理，提升是自己跟自己比，獎勵獎的是他的成長。 

西貝一直有一個邏輯，不是企業(yè)好了每個人才好，而是每一個人都進步了，企業(yè)怎么可能不進步呢？在每一個人進步的基礎(chǔ)上，企業(yè)整體進步，這才是真正厲害的組織。 

所以，“賽”的結(jié)果呢？ 

看得見的成果：  從不到100家店到將近400家店，年營收從25個億到60多個億。市場競爭力整體提升，尤其是2017年直接凈利潤增長了5個點。

看不見的成果：  實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，且全員熟悉，在高速擴張期保證了門店的基本品質(zhì)。 

此外，逐漸建立起了比較強的大總部，已有15位副總裁，這其實是背后統(tǒng)的力量形成的。        

“利”：先分錢，再賺     

每年，賈國龍和愛人會把自己分紅的50%或以上，用作總部干部的年終獎。 

這里有一個西貝分利的原則——先分錢，再賺錢。賈國龍做了32年生意，有一條想得越來越透：先把分利的規(guī)則定下來，然后用合理的價值分配撬動更大的價值創(chuàng)造。   

員工薪酬比平均高一點，能創(chuàng)造出更多價值   

他說，按勞取酬有一個巧道。 

比如市場薪酬平均是5000元，如果你能定到5500或6000，看上去每月多支付了500到1000的薪水，但人心都是肉長的，優(yōu)質(zhì)人才過來以后，知道你給他的薪水不低，會努力干，至少干出不亞于500到1000元的價值來。 

哪怕不多，也要高一點，這是至少的保證。 

超預(yù)期，激發(fā)自我驅(qū)動   

西貝的分利不是用多和少來說，是分得能讓你超預(yù)期。 

超預(yù)期有時候還巧立名目。比如大家一起討論方案，誰的方案得票最高，結(jié)果可能有好幾萬的獎金。這樣一下就激發(fā)了大家，每一個人都自我驅(qū)動。 

節(jié)制高管收益，帶頭把錢分下去   

其實，老板最大的食利者。如果公司的貧富差距越來越大，基層得不到的激勵的話，最終受到影響最大的還是這些既得利益者。 

利益是一種綜合考慮的利益，或者是一個長利，或者是一個大利。 

所以賈國龍的財富觀是：錢是待釋放的能量，那能量是釋放出的錢。他要帶頭把錢分下去。 

“愛”：  領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù) = 幫助人數(shù)  

賈國龍跟我說，西貝的產(chǎn)品說到底不是菜，是人，是每一個西貝人。 

愛，聽上去很虛，那么西貝有哪些具體行為呢？ 

高投入的集體學(xué)習(xí)，每年花費超過一個億   

去年我在賈國龍家吃飯，聊到一個“重走德魯克足跡”的環(huán)球之旅，賈國龍說他報名了，然后說：“林男，我給你報一個吧。”當(dāng)時是飯桌上說說而已，我也沒當(dāng)真。結(jié)果兩周之后，組委會給我打電話確認(rèn)，說賈總給我報了名。 

那個學(xué)費就15萬，環(huán)球的機票也要五六萬，來回20萬成本給我一個人。當(dāng)時我很感謝，但并不吃驚。因為西貝始終高投入給他的干部，每年在集體學(xué)習(xí)上要花費超過一個億。 

好漢工程，讓高管培養(yǎng)更多人才   

這主要是激勵高層的，當(dāng)收入和地位已經(jīng)很高，怎么來激勵你？讓你幫助你的1000多名員工成長，讓他們收到你的愛，并由衷地感謝你。 

每年獲得西貝好漢的員工，都能直接得到100萬元獎勵。但是，錢的激勵作用仍然有限。所以這100萬不是直接給，而是上下管四代，對父母輩、子孫輩的教育、保險、旅游等費用進行報銷。 

這是一個終身榮譽，核心作用是培養(yǎng)西貝一波又一波的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。 

在西貝，大家都有一個共識：一個人的領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣，不是在于你能力有多棒，而是你能夠幫助多少人，你的領(lǐng)導(dǎo)力就有多大。你能幫助10個人，你就有10個人的領(lǐng)導(dǎo)力；能幫助1000人、1萬人，你就有1000人、1萬人的領(lǐng)導(dǎo)力。 

賽、利、愛，是三位一體、缺一不可的關(guān)系。 

我覺得對這三點的理解，最終還是要回到對人的理解上。德魯克說：管理者一定要利用人的自利，但是，優(yōu)秀的管理者要激發(fā)人們能夠超越自利。