餐飲新聞

　　目前我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中74%已經(jīng)自建中央廚房。如海底撈、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等知名連鎖品牌，均有自己的中央廚房體系。普通連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5 年、現(xiàn)有產(chǎn)能的3~5倍進行中央廚房規(guī)劃，但整體產(chǎn)能利用率都不到30%。

       餐飲、餐飲供應(yīng)鏈大不同

　　一直以來大家都在講餐飲和餐飲供應(yīng)鏈，每個做過餐飲的公司都想去做餐飲供應(yīng)鏈，但兩者其實不屬于同一個領(lǐng)域：餐飲，更加偏向于運營和品牌，它有自己的經(jīng)營邏輯，如何選址，如何低成本獲客，如何建立品牌，如何拓展等等;但餐飲供應(yīng)鏈更加偏向于食品工業(yè)化，對研發(fā)、生產(chǎn)、效率、精細化運營、產(chǎn)業(yè)協(xié)同要求更高，其實兩者屬于不同的行業(yè)。

長期以來我一直有疑問，為什么每個餐飲企業(yè)都想著做餐飲供應(yīng)鏈，都想著自建一個中央廚房，從財務(wù)的角度看我始終覺得這個模型有問題：

　　1、餐飲供應(yīng)鏈，中央廚房一定是一個重資產(chǎn)投入的事情，在前期只會成為餐飲企業(yè)的負擔;

　　2、隨著前端門店增加，中央廚房達到盈虧平衡點，甚至開始賺錢，但中央廚房始終有最大產(chǎn)能，如果超過最大產(chǎn)能，這時候企業(yè)怎么辦?再建設(shè)一個中央廚房?或者停止發(fā)展?不論哪種方式都看似一個惡性循環(huán)。

轉(zhuǎn)頭一想，其實這再平常不過，是因為早期投資機構(gòu)及經(jīng)營者的人性所逼迫的：

　　1、投資機構(gòu)要求企業(yè)快速擴張，后端需要建設(shè)統(tǒng)一區(qū)域進行標準化生產(chǎn);

　　2、經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)一旦統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)后，自己就應(yīng)該獲得每個環(huán)節(jié)的利潤，開始暴露出人性中貪大求全的局面，卻忘記了為了獲得這些利潤，需要付出多少其他成本;

　　衡量一家成功的餐飲企業(yè)的標準是什么?店面足夠多，品牌足夠有影響力，利潤足夠高，要想實現(xiàn)這些目標，所有的餐飲企業(yè)就必須走上擴張之路，后端建設(shè)中央廚房貌似成為了唯一的選擇，它能進行標準化的生產(chǎn)，也能保證菜品的品控。但 所有的預(yù)想都是美好的，最后的現(xiàn)實卻非常殘酷，絕大部分涉足餐飲供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)都在茍延殘喘。

　　導(dǎo)致這個狀況的原因是什么，我們嘗試從資產(chǎn)投入成本、以及餐飲巨頭的供應(yīng)鏈情況來分析一下。

　　《華創(chuàng)證券：中央廚房報告》提供的數(shù)據(jù)模型參考

　　*中央廚房投入成本 ： 我國中央廚房單位面積投資約為0.3~1 萬元/平。以0.5 萬元/平為平均數(shù)，則一個5000 平的中央廚房總投資規(guī)模為2500 萬，這部分一次性投資按5 年時間折攤到運營成本中，與租金以及人工費用形成中央廚房運營的固定成本，約占央廚單月成本87%。以水電煤等公用事業(yè)成本為主的變動成本跟隨不同門店數(shù)量形成的整體產(chǎn)能利用率波動(假設(shè)單個門店占用央廚4%的能)，占比6%。而配送成本在央廚覆蓋半徑約200 公里的情況下，與覆蓋門店的數(shù)量正相關(guān)，約占央廚單月成本的7%。以覆蓋16 個門店的中央廚房為例，其年成本約為1345 萬。

　　*盈虧平衡點測算 ： 在中央廚房減少門店近40%后廚人力、減少60%后廚面積并縮減3%的食材采購成本的假設(shè)下，面積400 平、員工60 人、單店年收入1500 萬的一個餐飲門店，由于建設(shè)中央廚房規(guī)模化效應(yīng)，每年將節(jié)省96 萬成本。對應(yīng)中央廚房單月運營近1650 萬的固定成本，我們測算，餐飲企業(yè)開店近20 家時自建的中央廚房能達到盈虧平衡點。

       重資產(chǎn) 值不值

　　提到餐飲供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)，其實是兩個維度的“重”——鏈條重和資產(chǎn)重。

1 鏈條重

　　指企業(yè)企圖農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖端——食品工業(yè)端——餐飲服務(wù)端全覆蓋

　　看起來像是自己做了整個鏈條，擁有了所有的鏈條的利潤，但卻忽略了自己其實不擅長農(nóng)業(yè)和工業(yè)，忽略了專業(yè)化的效率。

　　我們看看以下兩種經(jīng)營思維：

　　1、獲得全鏈條利潤的思維

　　2、引進社會化產(chǎn)業(yè)配套的思維

　　實際上兩者相比其實前者成本更大、利潤更少?，F(xiàn)實中這種企業(yè)往往都是舉步維艱，比如廣州的和興隆(全國團餐排名第8，2017年營收8.25億)在全鏈條的道路上走向破產(chǎn)邊緣。

2 資產(chǎn)重

　　指中央廚房的巨大成本投入

　　提到做餐飲所有人第一反應(yīng)是現(xiàn)金流好，提到連鎖餐飲絕大部分人第一反應(yīng)是需要中央廚房，但賺不賺錢就不一定了，那我們就聊一下需要什么樣的中央廚房。

　　我國第一個中央廚房證是來自于曾經(jīng)最大的中餐連鎖企業(yè)——真功夫，整套供應(yīng)鏈體系支撐了真功夫做到了全國600多家門店，從目前的市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，我們的中央廚房應(yīng)該怎么發(fā)展?

　　我想把中央廚房進行下拆分成兩部分：“中央”和“廚房”

　　中央——就是一個圓的圓心，所有的事物都向圓心聚集、集中;

　　廚房——就是生產(chǎn)成熟食的場所。

　　中央和廚房組合起來就是后端集中式將熟食進行生產(chǎn)，然后輻射到周圍的區(qū)域。那么前者需要的條件是占地面積大、資產(chǎn)投入大、專業(yè)化集中度高;后者需要的條件是熟食生產(chǎn)的效率高，精細化流程運營，保障食品安全，保證食品的口感。兩者其實是一個不同維度的產(chǎn)物，所有的要求都不一樣，前者應(yīng)該是屬于現(xiàn)代的工廠，采用工業(yè)化的方式進行集中化生產(chǎn)，進行大范圍的覆蓋，后者應(yīng)該是高效的小型式廚房，覆蓋范圍是滲透到每個角落，這種關(guān)系就好比中央工廠是主動脈，覆蓋所有的干線，廚房則是毛細血管，滲透到每個區(qū)域。如果按照物流的方式理解的話，中央工廠和廚房的關(guān)系就是總倉和前置倉的關(guān)系，中央工廠是To B的，廚房是To C的。

　　但現(xiàn)在絕大部分團餐企業(yè)和連鎖餐飲企業(yè)做的就是將中央工廠和廚房合二為一，最后發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比異常的低，產(chǎn)品品質(zhì)也無法保障，整個市場形成了過度的競爭和浪費?，F(xiàn)在依然還有大量的中央廚房在投建，累計投資金額早已超過4萬億，每個中央廚房的投入都是千萬級別的，整個行業(yè)的產(chǎn)能利用率不到15%， 這種重資產(chǎn)的投入是非常低效和不健康的循環(huán)。

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的一項調(diào)查顯示：目前我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中74%已經(jīng)自建中央廚房。如海底撈、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等知名連鎖品牌，均有自己的中央廚房體系。普通連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5 年、現(xiàn)有產(chǎn)能的3~5倍進行中央廚房規(guī)劃，但整體產(chǎn)能利用率都不到30%。

       后端倒逼前端

　　市場上多數(shù)中央廚房的投入完全忽略了前端經(jīng)營環(huán)境的變化，樂觀估計了前端門店經(jīng)營，開店的速度遠不及預(yù)期，就會產(chǎn)生后端中央廚房倒逼前端門店快速擴張，整個前端門店的經(jīng)營體系將會被整體打亂。

　　比如：連鎖餐飲企業(yè)A，現(xiàn)在開了20家門店，在未來2年內(nèi)需要開設(shè)100家門店，A就在今年投入了一個可以滿足100家門店的中央廚房;連鎖餐飲企業(yè)B，現(xiàn)在開了30家門店，未來兩年需要開設(shè)150家門店，B就在今年投入了一個可以滿足150家門店的中央廚房，暫且不論兩家企業(yè)設(shè)定的目標門店數(shù)的密度是否科學，若未來兩年后，市場出現(xiàn)了變數(shù)，A和B前端開店的速度沒有達到預(yù)期，不是每家店都能實現(xiàn)最飽和營收，最終A+B兩家企業(yè)只需要用到滿足150家門店的中央廚房，但現(xiàn)在市場上有滿足250家的中央廚房，產(chǎn)能完全過剩。A和B都沒達到最初的預(yù)期，A和B為了更加快速的實現(xiàn)各自產(chǎn)能利用率的提高，瘋狂的開設(shè)前端門店，就會導(dǎo)致前端不斷投入，后端不斷虧損的惡性循環(huán)，這種循環(huán)下去就會變?yōu)榍岸?、后端都不盈利或者前端為后端打工，最終企業(yè)整體被拖累，嚴重虧損。

　　中央廚房是多數(shù)連鎖餐飲企業(yè) 的雷區(qū)，而團餐企業(yè)更是其中的重災(zāi)區(qū)。

　　團餐企業(yè)主要服務(wù)于集中型的團體組織客戶，這種業(yè)務(wù)相對比較封閉，區(qū)域化比較嚴重，且業(yè)務(wù)黏性弱，業(yè)務(wù)多數(shù)是不穩(wěn)定和松散的，但所有的團餐企業(yè)共同的特點是都擁有投入巨大的中央廚房，擁有上億級規(guī)模中央廚房的企業(yè)不在少數(shù)。

　　為了獲取前端的業(yè)務(wù)，團餐企業(yè)就持續(xù)投建重資產(chǎn)的中央廚房，但因為前端業(yè)務(wù)松散，低毛利與重資產(chǎn)投入完全不匹配，大量的團餐企業(yè)都是通過舉債經(jīng)營，這種經(jīng)營方式的現(xiàn)金流存在非常嚴重的問題，前端的業(yè)務(wù)如果出現(xiàn)任何異常，都會成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草，今年9月份廣州和興隆事件就是整個團餐行業(yè)的縮影。

　　未來可能還會接連的出現(xiàn)類似于和興隆這樣的事件，整個團餐市場會迎來一波結(jié)構(gòu)性的機遇，未來的大整合和行業(yè)的升級改造將會成為必然的趨勢。

       補充內(nèi)容：行業(yè)整合趨勢

　　目前中央廚房的應(yīng)用正從快餐業(yè)進入正餐業(yè)、零售業(yè)，應(yīng)用領(lǐng)域覆蓋面逐漸增大，產(chǎn)能社會化需求激增和行業(yè)產(chǎn)能過剩之間矛盾顯著。解決這個問題，一方面從企業(yè)行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務(wù)的第三方中央廚房企業(yè)正在興起，企業(yè)能通過收購兼并有效整合市場上閑置的產(chǎn)能資源;另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設(shè)中央廚房產(chǎn)業(yè)園，由政府牽頭建設(shè)并配套生鮮、養(yǎng)殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業(yè)入駐，產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)也將進一步緩解中央廚房建設(shè)成本過高、產(chǎn)能過剩的問題。加之食品工業(yè)化技術(shù)進一步發(fā)展，未來產(chǎn)能利用率將逐步提升。

       餐飲巨頭不做餐飲供應(yīng)鏈

　　我們看看餐飲巨頭麥當勞 ，目前在全球3萬多家門店，自己卻沒有中央工廠、也沒有中央廚房 (麥當勞的主流供應(yīng)商是銘基(McKey)) ，但 整個前后端鏈條都達到了非常高的標準 ——二十世紀初，麥當勞就已經(jīng)做到2小時內(nèi)實現(xiàn)每一個餐品進行全球溯源，每個餐品往上可以溯源到每個原材料來自于哪里，往下可以溯源到同一批次的產(chǎn)品現(xiàn)在分布在哪里、處于什么狀態(tài)。

　　如果按照我們現(xiàn)有邏輯來說麥當勞就應(yīng)該自己投建中央工廠或中央廚房，而且它最有資格建設(shè)，因為西式食品更加容易標準化，但為什么麥當勞沒有做呢?

　　其實麥當勞做了餐飲供應(yīng)鏈，它是通過標準化、信息化、體系化的能力打造了最牢固的餐飲供應(yīng)鏈， 而不是做的表象。 麥當勞最有價值的是“麥當勞”這三個字，它清晰地知道自己的核心競爭力在哪，而繁重的后端不是麥當勞擅長的，它也不需要涉及。把后端交給社會，交給整個產(chǎn)業(yè)去做，自己只是作為這條產(chǎn)業(yè)鏈的培育者、標準輸出者，通過市場化的競爭，產(chǎn)品標準的管控，保證整條產(chǎn)業(yè)的安全，保證麥當勞的品質(zhì)。

　　以麥當勞為例，我們嘗試把整個產(chǎn)業(yè)歸納為農(nóng)業(yè)——工業(yè)——服務(wù)業(yè)三個層級。 麥當勞屬于服務(wù)業(yè)，其上游的加工廠屬于工業(yè)，再上游的養(yǎng)殖屬于農(nóng)業(yè)。如果我們基于這個鏈條來思考，這其中幾個層級的核心是什么：

　　1、服務(wù)業(yè)的核心：是我們需要提供給消費者什么樣的服務(wù)，什么樣的產(chǎn)品，要想達到我們理想中的產(chǎn)品，我們只需要對產(chǎn)品提出要求，提出標準;

　　2、工業(yè)的核心：是高效的生產(chǎn)，嚴格的品質(zhì)控制，快速的流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)高效的生產(chǎn)就必須依靠于精益管理，依靠研發(fā)驅(qū)動;

　　3、農(nóng)業(yè)的核心：是保證產(chǎn)品的高產(chǎn)，源頭的安全性，那就必須從土壤凈化開始，做到養(yǎng)殖或種植的因地制宜，科學的種植或養(yǎng)殖方式。

　　這樣拆解下來，我們可以發(fā)現(xiàn)其實每個層級的核心不一樣，要求也不一樣，整個產(chǎn)業(yè)看起來是一個個零散的點，但通過定義標準就可以將每個零散的點連串起來，整條產(chǎn)業(yè)鏈就能高效地運轉(zhuǎn)。

　　因此在產(chǎn)業(yè)鏈條中我們只需在終端對產(chǎn)品的標準進行定義，將標準傳導(dǎo)到上游的工業(yè)，它就會按照高效的模式進行生產(chǎn)，同時工業(yè)也會對其加工的原材料標準進行定義，同樣的這個標準就會傳導(dǎo)到農(nóng)業(yè)，農(nóng)業(yè)就會按照最高產(chǎn)和安全的方式進行種植和養(yǎng)殖，那么在這個過程中最核心的要素就是“標準的執(zhí)行”，保證標準的執(zhí)行就需要依靠社會化的競爭，讓每個環(huán)節(jié)都處于充分競爭的狀態(tài)，從中選擇出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，這樣就可以保證每個環(huán)節(jié)產(chǎn)品的生命力。

　　輕裝上陣還是輜重同行?

       輕裝上陣

　　前面講述了餐飲和餐飲供應(yīng)鏈是兩個維度，餐飲企業(yè)自建餐飲供應(yīng)鏈很容易被拖死，但如果沒有餐飲供應(yīng)鏈做支撐，餐飲企業(yè)也很難發(fā)展，所以我認為餐飲企業(yè)需要做的是“把控”餐飲供應(yīng)鏈，至于有沒有重資產(chǎn)的餐飲供應(yīng)鏈不重要，做到了“把控”餐飲供應(yīng)鏈就足以快速發(fā)展前端餐飲品牌。

　　每個餐飲企業(yè)如果 實現(xiàn)這種鏈條的良性循環(huán)，專注于構(gòu)建自己的核心競爭力上，可能會活的更加輕松。 可能有的人會說到，我剛開始太小了，沒有辦法像麥當勞一樣號召上游，對上游有控制力;但我們可以看到麥當勞最初進入中國市場時的體量也很小，同時整個上下游產(chǎn)業(yè)的配套更加原始。而且當企業(yè)本身還處于早期階段，你需要去考慮自己建設(shè)繁重的后端嗎?

　　所以我認為“因為早期體量小對上游沒有控制力，所以應(yīng)該自建后端”這個邏輯是矛盾的。產(chǎn)品的生產(chǎn)是你早期的核心，產(chǎn)品的標準制定也是基于早期不斷地生產(chǎn)，市場不斷地反饋，從而最后能有一個標準。在任何時期都有相對應(yīng)的解決方案，當你長大后，有大量的訂單，難道擔心找不到合適的供應(yīng)商嗎?

　　在服務(wù)業(yè)、工業(yè)、農(nóng)業(yè)各個層級上，都有大的企業(yè)、小的企業(yè)，找到合適的企業(yè)同你共同成長本身就是應(yīng)該做的事，也是最安全的方式 。如果從一開始就往上游涉足，其實是最大的風險，因為在自己的根基不穩(wěn)的前提下，卻做了一件超出自己能力的事，最后大概率會把企業(yè)拖死。每個企業(yè)永遠都需要一個核心競爭力，而這個核心競爭力一定是要能領(lǐng)先這個市場半步，如果做不到這點，就應(yīng)該踏踏實實地打磨自己的核心競爭力。

       輜重同行

　　如果企業(yè)發(fā)展的確需要投入后端資產(chǎn)，那我該怎樣投入?對于餐飲企業(yè)來說，要思考的核心是：我們需要中央工廠，還是需要廚房?

　　選擇好自己最核心的板塊，其余部分則引進市場充分競爭的體系。中央工廠就需要按照工業(yè)化標準的生產(chǎn)方式去投入;廚房就應(yīng)該根據(jù)自己實際所需的產(chǎn)能和區(qū)域，采用分布式、小步快跑的方式進行投建，一定要保證的是每個廚房都能在短時間內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)能飽和 。

       結(jié)語

　　在當今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的浪潮中，所有餐飲企業(yè)應(yīng)該更注重產(chǎn)業(yè)配套，充分利用產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，同產(chǎn)業(yè)一起發(fā)展，餐飲企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)所釋放的紅利將會是億萬級的市場規(guī)模，在這波浪潮中，今天的中國餐飲產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遠遠不是10年前的狀況，傳統(tǒng)經(jīng)營方式在今天互聯(lián)網(wǎng)和信息化的趨勢下必須要作出改變。面對瞬息萬變的C端市場，餐飲企業(yè)需改變過往那種大規(guī)模、集中式的生產(chǎn)及采購等方式，把握C端市場變化帶來的機會，利用好互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，滲透到消費者的環(huán)節(jié)，并迅速地將信息傳送到整個產(chǎn)業(yè)鏈條中，通過產(chǎn)業(yè)的力量，將所有的環(huán)節(jié)發(fā)揮到極致，提升整體的效率，避免過度的浪費，浪費就意味著低效。