餐飲新聞

到底開家連鎖店，還是堅持小而美？連鎖店，需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美，需要深挖你的核心能力。

本文轉(zhuǎn)載自進化島（ID：jinhuadao），作者：劉潤。

進化島上，常常收到同學這樣的提問：我想把現(xiàn)在手里的店，開成連鎖的，該怎么辦？

我們今天就來聊聊連鎖店的邏輯。

01.開一家連鎖早餐店選哪種？

先從早餐說起。有一次，我在進化島上留了個小作業(yè)：

如果開家連鎖早餐店，在包子、餛飩、面條、米粥中選一樣。你選什么？為什么？

72%的同學，選擇了正確答案，包子。

△圖片摘自進化島社群

為什么？近半數(shù)同學說，因為打包快捷。

從用戶需求來看，買了就走，確實很方便。很多人買早餐就圖這一點。

△圖片摘自進化島社群

除此之外，我認為，連鎖早餐鋪還需要考慮4點：一致性，日常性，外帶性，標準化。

（1）一致性

要開成連鎖餐飲，面臨的第一個挑戰(zhàn)是，地域差異大。

廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來上一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角可能是一客湯包、生煎饅頭，華北是煎餅果子配豆?jié){。

每個地方都有自己獨特的餐飲文化。你得找樣東西南北中都接受的食物。比如，包子。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

其實在便利店里，早餐賣得最好的也是，包子。插播一句，便利店其實已經(jīng)悄悄搶占了部分上班族的早餐選擇。根據(jù)英敏特的報告，在便利店買早餐的人，占了三成。

符合一致性的包子，天然擁有了受眾基礎(chǔ)。

（2）日常性

每天都買，也不容易吃膩，把自家商品，納入客戶的每日餐飲習慣。比如包子，這類主食，就符合日常性。不用多宣傳，復購率自己就提上來了。

（3）外帶性

英敏特在《早安，中國》報告顯示，中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%愿意更早一些起來在家吃，10%選擇其它方式。

買了帶走，基本上是早餐的標配。包子，正適合。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

所以，我們看到包子鋪，往往只有一個柜臺，沒有堂食桌椅。門店配置簡單，需要的人手也少，一到二位就好。符合外帶性的包子，節(jié)省了門店的人力成本。

（4）標準化

一旦要做標準化，就必須犧牲品種的多樣性，只做那么十幾種簡單的。比如，肯德基經(jīng)典的原味雞，麥當勞的巨無霸，還有海底撈固定的鍋底口味。

口味不多，制作簡單的包子，就很適合標準化經(jīng)營，通過城市中央廚房，集中采購、制作，再配送。

像巴比饅頭，就是用“中央工廠+門店網(wǎng)絡(luò)配送”的模式，實現(xiàn)了80%的工廠供應(yīng)，20%的現(xiàn)場制作的經(jīng)營模式。

符合標準化的包子，降低了對人的依賴，節(jié)約了管理成本。

02.開連鎖餐飲，就要找可規(guī)?；钠奉?/h2>

連鎖餐飲4要素，一致性，日常性，外帶性和標準化。他們解決的，其實是一個問題，降低內(nèi)部交易成本。怎么理解？

交易過程中，產(chǎn)生的費用，就是交易成本。比如，小張的水果店需要進一批草莓，選擇網(wǎng)上供貨還是自己去集散中心挑選？

不論哪種方式，都得再三比對。花的時間，是交易成本。好不容易定下了，下單，發(fā)貨，物流費用，也是交易成本。

運到店里，正好趕上草莓上市的旺季，別家都在賣。為了讓顧客多來自家買，得想點特色。比如，把草莓洗凈擺盤后賣，比如，打成草莓奶昔賣。增加的人工費，也是交易成本。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

斯蒂格勒說，沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。它是商業(yè)的摩擦力，無處不在，既可能是阻力，也可能是作用力。

我們?nèi)魏蔚臎Q策背后，都在與交易成本博弈。怎么博弈？平衡兩個發(fā)力點，市場交易成本和內(nèi)部交易成本。

你一定發(fā)現(xiàn)過，這些現(xiàn)象：

水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋。

有的電商自建物流，有的卻沒有。

有的跨國公司要把業(yè)務(wù)外包出去。

因為，市場交易成本和內(nèi)部交易成本之間有差值。

外部的，市場交易成本是：通過市場交易的方式來協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。

比如，時裝租借公司aircloset。使用者支付六千八百日元成為會員，并在平臺上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。接著，專業(yè)設(shè)計師就會依據(jù)使用者的條件選出三件衣服寄給他們，試穿。如果滿意就可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和干洗費。

這個過程中，郵寄，退換，干洗。這些和外界聯(lián)系時，必須支付的費用，就是市場交易成本。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

另一邊，內(nèi)部交易成本也叫做，管理費用。就是：通過企業(yè)內(nèi)部管理的方式協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。

比如，B公司是家大型跨國公司，涵蓋了大型家電、汽車、化工等等產(chǎn)業(yè)，在10個國家有共計30萬多員工。協(xié)調(diào)各項產(chǎn)業(yè)、管理各地員工時，一定會產(chǎn)生費用。這個費用就是內(nèi)部交易成本。

市場交易成本和內(nèi)部交易成本之差，決定了企業(yè)的規(guī)模。

如果在市場交易成本不變的情況下，能把內(nèi)部交易成本降低，那它組織內(nèi)部資源的效率就會提高，企業(yè)的規(guī)模也能變大。即，市場交易成本>內(nèi)部交易成本時，企業(yè)規(guī)模擴大。

開連鎖店的原因也是如此。找可規(guī)?；钠奉?，降低管理成本。

03.堅持小而美，就要深挖核心能力

但是，當企業(yè)擴大時，管理成本一定會上升。怎么辦？

必須找到自己做比市場做更高效的事情，構(gòu)建核心競爭力。把自己做的一般的，盡快扔給市場。

交易成本越低的事情，越應(yīng)該外部化；管理成本越低的事情，越應(yīng)該內(nèi)部化。

我斗膽猜測，未來的企業(yè)形態(tài)，可能會越來越小。小而強，保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子，微軟的外包。微軟中國的客服，其實不是微軟自己做的。而是外包給一家叫做微創(chuàng)的公司，在上海紫竹園區(qū)，是唐駿當時創(chuàng)立的。

為什么？因為微軟自己做，費用太高了。當時2000年的時候，微軟每人每分鐘的成本是1美元，很高了。而外包出去的話，只需要付給微創(chuàng)0.5美元一分鐘，低了一半。這個時候，微軟的客服業(yè)務(wù)相當于被外部化了，把內(nèi)部交易成本高的部分，交給市場。

小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣。關(guān)鍵是，提高效率，構(gòu)建核心競爭力。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

前段時間，進化島上有一位同學提問，我剛剛從幼兒教育轉(zhuǎn)型到家政行業(yè)，應(yīng)該怎么做大？怎么做出自己的核心競爭力？

先不要考慮做大，先要考慮做強。怎么做強？你要找到自己相對于別人的突出優(yōu)勢。

一開始做家政公司，我就得安安心心、踏踏實實招20位阿姨，先把家政這活干好。

好比是我就開一家火鍋店，但是門口排隊特別特別長。別人一提起火鍋店，就會第一時間想到我家。

這就是第一步，把本職工作做好、做強，做出特色?？赡苁前⒁套霾颂貏e好，擅長營養(yǎng)搭配；或者收費低，性價比特別高；或者細節(jié)做得很到位；再或者服務(wù)態(tài)度一流，等等等等。

目的是要做出金字招牌，產(chǎn)生大量復購。讓別人一提起家政，就想到你。你單靠這一家公司，就能掙錢。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第二步，如何做大？節(jié)約成本。對抗組織擴大可能帶來的混亂。

怎么設(shè)置指標？人員流動性怎么管理？人員招聘怎么保證質(zhì)量？答好這道題，你得想想管理方法。管理能力，必須是你的強項。

如果還要再擴大規(guī)模，你要考慮的可能就是，怎樣源源不斷獲得優(yōu)秀的員工。于是，培訓能力，成了你的強項。

從下游服務(wù)門店，變成上游供應(yīng)鏈。這是第三步。每一步的躍升，都需要你贏得制勝分。要做大，先做強。

小 結(jié)

今天我們聊了連鎖店的邏輯。其實，企業(yè)增長的動因的還有很多，比如，競爭激勵、技術(shù)優(yōu)勢等等。我們主要討論了內(nèi)部交易成本這一項。

到底開家連鎖店，還是堅持小而美？連鎖店，需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美，需要深挖你的核心能力。

本質(zhì)都是，對資源利用的最大化，并賦予其更大的價值。引用《未來消費形態(tài)》中的一句話：

今后我們的目標不是相對價值，而是絕對價值。不是靠著比其他公司便宜或買東西送點什么來決勝，而是靠就算再小也能創(chuàng)造獨特性的價值。

祝你找到自己獨一無二的價值。