餐飲新聞

　　留人從來就不是什么問題，留住人才才是大問題，尤其是在餐飲這樣的高流動性行業(yè)。 人才是每個餐飲品牌最難得的資源。因此，一旦發(fā)現(xiàn)了人才，不光要留住他，更重要的是要能培育他、重用他，給他創(chuàng)造充分施展才華的環(huán)境。留住好員工看似困難，實則非然，因為管理者犯下的大多數(shù)錯誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯， 最出色的員工往往最先離職，因為他們擁有最多選擇。公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工——這理應(yīng)成為常識，卻仍然有很多人不知道。好員工的離去并非突如其來。相反，他們對工作的興趣是逐漸消磨殆盡的。邁克爾·基布雷爾曾花費大量時間來研究這種現(xiàn)象，他稱之為“電力減弱”。

　　出色員工就像瀕死的恒星一樣，他們對工作的激情是慢慢消減的。“‘電力減弱'不同于熄火，因為員工并沒有陷入嚴(yán)重的危機(jī)中，”基布雷爾說?！八麄兯坪醣憩F(xiàn)不錯：投入大量時間工作，與人高效合作完成任務(wù)，會議發(fā)言無可挑剔。但與此同時，他們正默默地承受不斷的打擊?？上攵?，到頭來他們唯有離職?！? 為了防止“電力減弱”，留住頂尖人才，餐飲企業(yè)的管理者們必須認(rèn)識到，如今的人才流動究竟是誰造成的?領(lǐng)導(dǎo)層的哪些做法直接導(dǎo)致了員工激情的緩慢消退?

　　以下八種做法危害最大，若想留住好員工，必須避免。

誤區(qū)1愉快地制定各類愚蠢的規(guī)則

　　企業(yè)當(dāng)然需要規(guī)章制度，但萬不可制定目光短淺、馬馬虎虎的規(guī)章制度，妄圖以此建立秩序。餐飲企業(yè)人員層次復(fù)雜，涉及崗位較多，更是需要嚴(yán)謹(jǐn)和人性化的制度。 無論是過分嚴(yán)格的考勤制度，還是隨意克扣員工福利、獎金，甚至只是幾條多余的規(guī)定，都可能把人逼瘋。 好員工如果時常感受到的是“老大哥”盯著自己的目光，往往就會跳槽。他們需要的是信任、尊重和空間，哪怕是最底層的員工，也是需要讓他們有充分發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。

誤區(qū)2充分表現(xiàn)“對待員工一視同仁”

　　一視同仁的方法雖然適用于學(xué)校教育，卻不宜用在餐飲企業(yè)里。對優(yōu)秀的服務(wù)人員而言，這意味著不管自己表現(xiàn)多么好(而且優(yōu)秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃牛”)，待遇都只會跟那些打卡上下班的上班族無差。

誤區(qū)3樂于容忍員工的不良表現(xiàn)

　　據(jù)說，一支爵士樂隊的水平取決于其最差的樂手，無論其他樂手多么優(yōu)秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏。企業(yè)亦然。 若企業(yè)絲毫不處罰表現(xiàn)差的員工，他們就會拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。 如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會發(fā)生。 曾經(jīng)看到有篇文章中曾提到，管理員工最好的方式是：以雷霆手段，顯菩薩心腸。即管理者需要在戰(zhàn)場上做暴君，在生活中做朋友。只有這樣，才能更好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不斷突破和壯大。

誤區(qū)4對員工表現(xiàn)，批評多過表揚(yáng)

　　管理者容易低估表揚(yáng)的力量，尤其易低估其對于極度需要激勵的優(yōu)秀員工的作用。人人都愛榮譽(yù)，餐飲行業(yè)的人員每天面對形形色色的顧客，或是在后廚面對“烏煙瘴氣”，難免會有壓抑感，這時更需要的是放大他們的優(yōu)點，突出他們點點滴滴的成績。 管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式(有的人希望漲工資，有的人希望得到公開表揚(yáng)，有的人希望有晉升空間)，用以嘉獎他們良好的工作表現(xiàn)。若獎勵制度實施得當(dāng)，則獎勵對于優(yōu)秀員工而言是常有之事。

誤區(qū)5理性管理，忽略員工

　　超過半數(shù)員工離職的原因是與上司關(guān)系不佳。聰明的公司會確保其管理者懂得如何做到既專業(yè)又不乏人情味(可以先來個情商測試)。 這類管理者會為員工取得的成功感到自豪，理解員工的難處，同時也會讓員工接受各種挑戰(zhàn)，哪怕這個過程會痛苦。 如果老板從不真正關(guān)心員工，那么其手下的人員流動就會比較高。沒有人愿意將每天的8個多小時奉獻(xiàn)給只知發(fā)號施令、只關(guān)心業(yè)績的老板。

誤區(qū)6不為員工描“藍(lán)圖”

　　不停給員工分配任務(wù)，這樣做似乎效率很高。然而，對優(yōu)秀員工而言，不清楚企業(yè)的藍(lán)圖，就是不清楚自己未來的發(fā)展方向，這很可能會成為他們離職的主要原因。優(yōu)秀員工愿意承擔(dān)更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，因此這些工作必須有價值。 他們?nèi)绻恢榔鋬r值何在，就會產(chǎn)生疏離感，覺得漫無方向。他們在這家企業(yè)感受不到自我價值，就會去別處尋找價值。

誤區(qū)7“工作”和“愛好”要分清

　　谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時間去做“自認(rèn)為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。才能出眾的員工往往滿懷熱忱。 讓這些員工有機(jī)會追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個小空間里。 這類管理者擔(dān)憂，如果讓員工擴(kuò)大注意力范圍，追求自己的興趣愛好，他們的效率就會降低。研究表明，這種擔(dān)憂純屬多余。 如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會一直處于興奮狀態(tài)，而此時的效率是正常效率的五倍。

誤區(qū)8工作毫無樂趣

　　如果員工工作得很無聊，這就是管理者的問題。員工不愉快，就無法全身心投入到工作當(dāng)中。樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好企業(yè)都會清楚一點： 讓員工適當(dāng)放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費用餐、保齡球場和健身課程等等。 谷歌這樣做的意圖很簡單：如果工作很有趣，員工不僅會表現(xiàn)得更好，而且會愿意工作更長時間，甚至?xí)源俗鳛殚L久的事業(yè)。 總而言之，面對餐企高流動性的員工問題，管理者往往過于怨天尤人，卻忽略了問題的癥結(jié)所在——員工其實并不是離職，而是離開不懂他的老板和無法價值最大化的環(huán)境。