餐飲新聞

　　整潔的接待臺后面，通常還是兩名工作人員的標配，一個負責配制飲品，一個配合著接單、打包、出單。旁邊外帶臺上，幾個已經打包好的訂單，等著配送員來取。偶爾也有堂食客人三三兩兩地進店。

　　這是過去兩周，零售君在上海、北京、廣州等城市的不同商圈了解到的瑞幸咖啡門店內的場景。

　　一切井井有條，興許瑞幸活得還不錯。

　　當零售君想進一步了解門店運營情況時，無論是店員還是店長，大多以“只負責門店服務，數據只有總部才能看到”為由婉言拒絕了。

　　登高跌重。此時此刻，“口風緊”是絕對的政治正確。對于瑞幸的員工而言，當務之急是保住手頭的這份活兒;而對于瑞幸這家企業(yè)而言，不賺錢就是耍流氓。

　　然而，不管回到過去還是展望未來，在零售君看來，自始至終，瑞幸都是一個教科書級的樣本。

　　01 瑞幸自救

　　“月消費頻次提升了30%，周復購人數提升了28%，MAU提升了10%左右。領券下單每天超過3.5萬杯，社群提醒下單超過10萬杯 ……”今年8月，瑞幸CMO楊飛和市場團隊透露了一組關于其社群營銷的數據。

　　8月這個時間點值得注意，也就是在8月之前，得益于開曼群島的“臨時清盤人”制度——說白了就是一種不趕盡殺絕，允許賺錢還債的制度——瑞幸得到了喘息的機會。

　　今年8月，瑞幸在廈門召開會議，堪比紅軍長征之前的遵義會議。會上確定了由郭謹一、曹文國、吳剛三位業(yè)務老兵組成新高層鐵三角。

　　新管理層上任后，定調了瑞幸新的戰(zhàn)略規(guī)劃，即從原來跑馬圈地的“閃電戰(zhàn)”，調整為精細化運營，創(chuàng)造盈利。

　　簡言之，收縮戰(zhàn)線，轉向賺錢 。

　　瑞幸返場自救，自然要秀一把肌肉。除了前面瑞幸團隊提到的私域流量運營的成績單之外，瑞幸還向外界傳遞了一組消息：全國4000多家門店照常營業(yè)，3萬多名員工按時到崗，新增用戶數量繼續(xù)上升。

　　據了解，瑞幸僅花費3個月，就在企業(yè)微信內沉淀了180多萬私域用戶，組建9100多個用戶福利群 ，每月入群人數60多萬。

　　需要劃重點的還有，根據目前經營狀況，瑞幸管理層預計2021年將實現整體盈利 。

　　市場分析人士認為：瑞幸這是要打持久戰(zhàn)，向門店要利潤。

　　持久戰(zhàn)如何打?

　　可以明顯觀察到的是瑞幸在開源節(jié)流。

　　在開源方面，瑞幸仍沿襲此前的“流量池”思維，從原來的裂變拉新轉向提頻和留存，也就是建立自己的用戶群，增加復購。

　　瑞幸用優(yōu)惠券作為入群的吸引點，圍繞門店的LBS位置拉群，進群之后，機器人瑞幸首席福利官每天會在四個不同的時間段“發(fā)福利”，推送不同產品的優(yōu)惠券。比如，早上8點段推早餐，晚上8點段推周邊禮品。

　　“有優(yōu)惠券，而且就在樓下，味道也還可以，幾乎每天一杯?！鞭k公室白領Bob告訴零售君?？梢姡鹦易畹眯膽值奈淦饕琅f是價格。

　　此外，瑞幸在產品上動足腦筋。據零售君統計，從4月份的春日櫻花系列、料多多家族，到9月份主打至今的厚乳系列，至少每個月推出2個系列的新品。美其名曰，拉近消費者的距離。

　　“對飲品行業(yè)而言，出新頻率高并不奇怪，單從運營的角度來評價的話，它是一個‘大寶天天見’的策略，通俗的講就是刷臉 。”一位飲品創(chuàng)業(yè)者告訴零售君。

　　另外，就是節(jié)流。

　　春江水暖鴨先知，用戶都知道現在瑞幸的羊毛不好薅了。8月之后，瑞幸所有產品系列漲價，上調幅度達19%。原來1.8折券、2.8折券、3.8折券的“羊毛時代”一去不復返，取而代之的是滿減券和4.8折券。

　　無論如何，瑞幸只有“盈利”這座獨木橋可以走了。

　　當然節(jié)流的動作還包括對門店進行調整，該關的關，該裁的裁;縮減運營成本，明星代言、梯媒轟炸這些也都按下了暫停鍵。

　　然而，從瑞幸返場打出的一系列組合拳來看，可圈可點之處仍在營銷。

　　02 營銷驅動型的企業(yè)，不出事則已，出了事就是大事

　　在中國的互聯網企業(yè)中，營銷做得出色的不在少數，而做到骨灰級別的并不多，瑞幸算得上是其中之一。

　　正如瑞幸CMO楊飛在其著作《流量池》中所言：對創(chuàng)業(yè)者而言，營銷范疇的“急功近利”并不是一個貶義詞，“急功”是快速建立品牌，打響知名度，切入市場，獲得流量。“近利”則是獲得流量的同時，快速轉化成銷量，帶來實際的轉化效果。

　　顯然，瑞幸遵循的是“先名牌，后品牌”的營銷打法 。

　　然而，營銷不是品牌的全貌，也不能代表品牌。顯然，前者是術，后者是道。零售君認為，脫離“道”而一味地追求“術”，一是缺乏對商業(yè)最起碼的敬畏;二是容易本末倒置。

　　營銷驅動型的企業(yè)，不出事兒則已，出了事兒就都是大事兒 。這些企業(yè)的發(fā)展模式不見得不好，可往往在資本的加持下，速度會掩蓋問題，一旦輸血停止，恐怕只剩下一地雞毛。

　　“每一份品牌資產都應該是一張好的名牌。在瑞幸造假事件中，其門店網絡、供應鏈、用戶數據等運營基礎并沒有被動搖，這是瑞幸翻盤的資本。

　　短期來看，瑞幸有了續(xù)命的時機，但是，未來如何目前還不好下結論。還是要看門店運營、用戶認可度、管理層執(zhí)行， 等等?！币晃粰C構分析師告訴零售君。

　　根據極海品牌監(jiān)控的數據顯示，截至11月10日，瑞幸擁有營業(yè)門店4692家，停業(yè)459家，累計關店1532家。如果和同行業(yè)比較，瑞幸的門店數量僅次于下沉市場布線的蜜雪冰城，超過了星巴克和CoCo奶茶。

　　如果單論門店覆蓋能力，同樣擁有咖啡品牌的便利店全家目前覆蓋了79個城市，2500+家門店，而瑞幸覆蓋了192個城市。

　　門店運營情況到底如何?

　　有媒體報道，北京一位運營管理人員稱，10月份北京的瑞幸門店日平均杯量在550杯左右，“賣到這個杯量怎么會不賺錢。”

　　在上海一家瑞幸門店的店長向零售君透露，根據他的預測，目前他所在的門店每天的訂單量超過200單，以這個水準實現門店現金流轉正，沒有問題。

　　據了解，瑞幸內部有一個大致的盈虧平衡指標，即單店日均銷量200杯，日流水2600元，北方市場只有少數城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準，而南方市場則整體更加樂觀。

　　目前瑞幸的門店都是直營，不用考慮營銷研發(fā)方面的費用，單店盈利完全是有可能的。

　　至于瑞幸要實現整體盈利的目標，要做“好喝不貴”的“中國星巴克”，留給瑞幸的時間和機會又有幾何呢?

　　03 品牌的快與慢

　　“我們不能迷信互聯網，迷信效率，互聯網只是一個加速工具，不要過分地夸大它的作用，資本的屬性亦如此，它們作為工具本身在起作用了，那么就要思考價值本身。做快消品是持久戰(zhàn)，所有的快都要拿慢來換?！逼放茖＜?、“李倩說品牌”訂閱號主理人李倩告訴零售君。

　　李倩繼續(xù)補充道：無論是依靠社交實現銷售裂變，還是通過全鏈路數據化降本增效，或是燒錢補貼刺激，瑞幸“賣咖啡”的本質沒有改變。產品才是瑞幸的根本，產品做得不到位，故事講得再天花亂墜也只是制造虛假繁榮。

　　營銷驅動做的是“唯快不破”，而產品打磨需要“慢工出細活”。做產品需要有匠人思維，需要時間沉淀。更重要的是，用戶會用腳投票。

　　根據雷達數據顯示，截至2020年9月，瑞幸的聲量，在自曝財務造假后到達高峰，之后回落到常規(guī)水平，后又因為新品的推出，重新達到新的聲量峰值。

　　與此同時，對比4月瑞幸自曝丑聞和9月新品上市時不同的熱評數據，其中，負面感情評論下降了大于3%，正面評論從51.9%上漲到63.3%。同時，根據消費者詳細的評論內容可以得出：大部分普通消費者對于瑞幸口味的討論要大于財務丑聞帶來的抵觸心理。

　　可見，瑞幸的財務造假危機主要牽涉的是投資人，而對于普通消費者而言，他們更關心的是產品是否好，羊毛是否可以繼續(xù)薅。

　　從出生那天，瑞幸一直在做“好喝不貴”的品牌輸出，“不貴”可以說已經深入人心，至于“好喝”恐怕瑞幸還需要繼續(xù)努力。

　　通過觀察得知，目前，瑞幸的產品并不聚焦。

　　打開瑞幸App，眼前活脫脫的就是一個“瑞幸商城”，潮品單元甚至還有美妝個護、家具日用、保健辦公、潮玩等產品。瑞幸的產品策略，主要還是圍繞低成本圈定精準用戶群體，以咖啡、茶飲作為抓手，并交叉銷售輕食、早餐、午餐。

　　有分析人士認為，瑞幸真正的戰(zhàn)略并非對標星巴克，而是便利店。

　　可見，瑞幸追求快的風格依舊強勁。

　　也有市場分析師認為，瑞幸正在復蘇中，其依然是中國最大的連鎖咖啡品牌，在中國咖啡市場依然有機會。

　　可是，根據目前的情況判斷，瑞幸翻盤的機會，只能說是理論上成立。實際上，瑞幸仍然需要回歸到產品中，實現產品和品牌價值的共振。

　　至于品牌的溢價和信任，這對瑞幸而言需要很長一段路來走。其中的腳步深淺，只有瑞幸自己最清楚……