餐飲新聞

　　創(chuàng)始人萌生餐飲創(chuàng)業(yè)念頭時(shí)，已經(jīng)53歲，之前毫無(wú)餐飲經(jīng)驗(yàn);1968年在香港開出第一家店，開創(chuàng)了第一代中式快餐模型;1986年上市，成為中國(guó)第一家上市的快餐企業(yè);拓展內(nèi)地市場(chǎng)，起起伏伏，終于摸索出適合自己的道路;年?duì)I收85億，51年依舊強(qiáng)勁提升……這家傳奇的餐飲企業(yè)就是香港餐飲龍頭老大——大家樂(lè)。近期記者專訪了大家樂(lè)總裁楊斌先生，他為我們講述大家樂(lè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)往。

創(chuàng)業(yè)：將其他行業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)移植到餐飲業(yè)來(lái)

　　“維他奶員工55歲退休，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)53歲了，想到自己余下的人生，如果就這樣走完人生路，我心里覺(jué)得不舒坦。所以一個(gè)53歲即將退休的的人，不愿意退休，跟侄兒一起計(jì)劃搞生意，希望人生可以獲得一些成就感?！?/p>

　　1968年，還有兩年退休的“維他奶”廠長(zhǎng)羅騰祥，發(fā)動(dòng)家族再次創(chuàng)業(yè)，叔侄四人創(chuàng)立“大家樂(lè)”。

　　他們做了三件事，奠定了大家樂(lè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　1 找出客流聚集地，用最新潮的食物吸引顧客

　　1967年香港物價(jià)指數(shù)顯示，市民花在劇院娛樂(lè)的消費(fèi)，占消費(fèi)物價(jià)指數(shù)的1.1%，單看數(shù)據(jù)，好像并不高。但相對(duì)其他的文化娛樂(lè)消費(fèi)，報(bào)紙占0.5%，電視和收音機(jī)占0.2%，書刊占0.1%，劇院消費(fèi)是最主要的娛樂(lè)。

　　于是劇院的顧客成了羅氏叔侄開餐廳的首選。如何成功吸納劇院觀眾的生意?

　　大家樂(lè)在銅鑼灣糖街兩家劇院附近開了店，店門前，設(shè)了一個(gè)煎牛扒的鍋，請(qǐng)一個(gè)師傅做牛肉餅，加上洋蔥一起煎，上面裝一個(gè)抽氣扇，那些香氣吹出來(lái)，在路邊遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能聞到。劇院進(jìn)出的人常常感嘆“哇，好香啊”，便走過(guò)來(lái)買牛肉包。

　　而這個(gè)牛肉包，便是當(dāng)時(shí)羅騰祥去美國(guó)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)的最新潮最流行的食物——漢堡包。

　　2 批量預(yù)制外賣，快餐理念雛形初現(xiàn)

　　1972年2月，位于佐敦道51號(hào)的第二家店開業(yè)，由于位于最繁忙的交通樞紐，每天都有大量迅速流動(dòng)的乘客從餐廳門前路過(guò)。

　　看起來(lái)有絕對(duì)人流優(yōu)勢(shì)，但羅騰祥認(rèn)為，人流未必對(duì)餐廳有直接的效用，行人為趕車趕船匆匆而過(guò)，哪有時(shí)間靜心享用餐廳服務(wù)?于是他想到用外賣快餐去吸引趕時(shí)間的人，讓顧客拿著“大家樂(lè)”的外賣包在車上、船上慢慢享用。

　　結(jié)果反應(yīng)非常理想，生意額翻倍，僅外賣就占到全店生意的2/3.

　　在70年代，大家樂(lè)已經(jīng)做出了與其他外賣完全不同的構(gòu)思。他們精心設(shè)計(jì)菜單和流程，選出適合批量預(yù)制的食物，再?gòu)闹羞x出簡(jiǎn)單易操作的款式。凡是影響出餐率的，即使堂食十分受歡迎，也不會(huì)出現(xiàn)在外賣的餐單上。

　　3 分店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧

　　初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是一班有忠誠(chéng)度、肯拼搏的下屬，靠的是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力和管理能力，但隊(duì)伍越來(lái)越大，工作地點(diǎn)遠(yuǎn)離總部時(shí)，如何令外邊工作的人員不但遵守紀(jì)律，而且盡心盡力地把工作做好?

　　大家樂(lè)創(chuàng)始人之一羅開睦將以前企業(yè)實(shí)踐的管理概念移植過(guò)來(lái)，建立大家樂(lè)業(yè)務(wù)部，以一個(gè)分店為一個(gè)業(yè)務(wù)單位，分店由分店經(jīng)理和大廚負(fù)責(zé)管理。每間分店基本自負(fù)盈虧，營(yíng)業(yè)額扣除日常運(yùn)營(yíng)的開支的盈余，以分紅的方式發(fā)給分店經(jīng)理和大廚。

　　于是分店的管理層猶如小老板，積極開拓營(yíng)業(yè)額、規(guī)劃開支、編配人手和排班表，細(xì)心觀察、補(bǔ)漏拾遺，確保每日流程如常運(yùn)作，遇緊急事故時(shí)主動(dòng)應(yīng)變。

　　創(chuàng)業(yè)期的好生意和團(tuán)隊(duì)活力，給大家樂(lè)打下了良好的基礎(chǔ)。1986年7月，大家樂(lè)順利在香港上市，成為中國(guó)第一個(gè)上市的快餐企業(yè)，開啟了由家族企業(yè)向現(xiàn)代化管理企業(yè)轉(zhuǎn)變的新篇章。

發(fā)展期：細(xì)節(jié)、形象、品牌的打造

　　創(chuàng)始人羅騰祥常說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)不一定成功，但若不創(chuàng)呢，就永遠(yuǎn)不會(huì)成功。”

　　53歲的他，和家族人一起創(chuàng)立了大家樂(lè)，在餐飲行業(yè)大展拳腳，上市成功，看起來(lái)已經(jīng)相當(dāng)成功了，但他們還想，發(fā)展得更大。

　　1 邀請(qǐng)張國(guó)榮、周潤(rùn)發(fā)等明星代言，紅遍香港

　　七十年代到八十年代，收看電視節(jié)目是最大的娛樂(lè)，受歡迎的電視劇收視率可達(dá)到四十幾點(diǎn)，相當(dāng)于香港300萬(wàn)人同時(shí)觀看。

　　于是大家樂(lè)就把廣告瞄準(zhǔn)了電視。從1977年邀請(qǐng)著名傳媒人黃霑參與制作第一個(gè)大家樂(lè)電視廣告開始，大家樂(lè)先后邀請(qǐng)了張國(guó)榮、張艾嘉、許冠杰、周潤(rùn)發(fā)等明星出演，表現(xiàn)出大家樂(lè)緊跟潮流的形象，透過(guò)電視廣告，將大家樂(lè)傳達(dá)至普通階層中。

　　2 企業(yè)做得再大，也要防止魔鬼在細(xì)節(jié)中搗亂

　　80年代末，隨著名聲越來(lái)越大，大家樂(lè)先后拿下了醫(yī)院、大學(xué)以及中小學(xué)食堂的標(biāo)書。由快餐到機(jī)構(gòu)餐，不亞于再次創(chuàng)業(yè)。

　　大家樂(lè)首要面對(duì)的挑戰(zhàn)，就是如何應(yīng)對(duì)遠(yuǎn)超快餐店六七倍的客流。

　　比如，是設(shè)置兩個(gè)窗口還是三個(gè)窗口?排隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么排?人龍應(yīng)該怎么走?由東向西還是由西向東?收銀臺(tái)前面該預(yù)留多少空間?取飯和取飲品的次序流程如何?菜單如何設(shè)計(jì)才能讓每個(gè)窗口人流平均?……每一個(gè)細(xì)節(jié)中央管理層都有詳細(xì)討論過(guò)。

　　有很多人會(huì)想，開拓新事業(yè)，不是應(yīng)該由富雄才偉略的企業(yè)家來(lái)制定宏圖大計(jì)嗎?什么分流、排隊(duì)、取飲品、取飯，這些瑣碎的小事跟企業(yè)家有何相關(guān)?而餐飲就是這樣一個(gè)在瑣碎中見功力的事，企業(yè)做得再大，管理層也不能對(duì)細(xì)節(jié)放松，防止魔鬼在細(xì)節(jié)中搗亂。

　　截止到2017年，大家樂(lè)已經(jīng)在學(xué)校、醫(yī)院、工商機(jī)構(gòu)、運(yùn)輸物流站等56個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)立84個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，是香港當(dāng)之無(wú)愧的最大的機(jī)構(gòu)飲食供應(yīng)商。

　　3 追溯源頭，“地溝油”事件中化被動(dòng)為主動(dòng)

　　大家樂(lè)有一套完善的食材追蹤系統(tǒng)，源于80年代的分店管理系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱BMS，各分店只需將所需貨品的資料和數(shù)量輸入電腦，BMS系統(tǒng)接收到訂貨的信息后，便會(huì)立即將信息傳達(dá)至相關(guān)部門。

　　采購(gòu)部已將每種貨項(xiàng)編碼，例如某種白菜是1號(hào)，分店廚師只需要輸入1號(hào)、數(shù)量及要貨日期，BMS系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算統(tǒng)計(jì)各分店訂貨號(hào)1的白菜總量，再經(jīng)一個(gè)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)，向?qū)ｉT供應(yīng)這種白菜的供應(yīng)商下單，供應(yīng)商便會(huì)依訂單送貨。

　　在牽涉2014年的“地溝油”事件和2017年的“黑心豬肉”事件時(shí)，大家樂(lè)憑借有效的食物追蹤系統(tǒng)，第一時(shí)間查證了食材信息，快速做出反應(yīng)，化被動(dòng)為主動(dòng)。

　　4 環(huán)保和餐飲企業(yè)發(fā)展殊途同歸，樹立品牌形象

　　在不斷發(fā)展中，大家樂(lè)開始強(qiáng)化環(huán)保意識(shí)。

　　拿外賣餐盒來(lái)說(shuō)，大家樂(lè)每個(gè)月大概要用100噸的塑料餐盒，大家樂(lè)意識(shí)到，這樣龐大的消耗量，如果不率先使用可降解的環(huán)保餐盒，對(duì)環(huán)境將會(huì)造成極大的破壞。于是在其他企業(yè)尚未有意識(shí)時(shí)，大家樂(lè)率先每年多花幾千萬(wàn)，全部使用環(huán)保餐盒。

　　在海鮮食材的采購(gòu)上，因?yàn)楹Ｑ笊鷳B(tài)的破壞是海洋環(huán)保的重點(diǎn)課題，漁業(yè)過(guò)度捕撈損害了海洋生物的多樣性，大家樂(lè)會(huì)根據(jù)世界自然基金會(huì)發(fā)布的《海洋選擇指引》，來(lái)選擇環(huán)保海鮮的采購(gòu)。

　　《指引》將常見的海鮮分為三類，綠色代表“建議”可吃，黃色代表“想清楚”自己是否支持環(huán)保，紅色代表“避免”，少吃為佳。

　　若總廚要求選擇《指引》內(nèi)紅色類別的，采購(gòu)部會(huì)請(qǐng)總廚另找替代品。如果對(duì)食材的身份有疑問(wèn)，大家樂(lè)會(huì)邀請(qǐng)世界自然基金會(huì)求證，得到環(huán)保專家鑒別之后，才決定是否將某個(gè)產(chǎn)品列為“環(huán)保海鮮”。

　　很多餐飲人會(huì)覺(jué)得環(huán)保離餐飲企業(yè)太遠(yuǎn)，但大家樂(lè)繼承人羅德承有他的理解：

　　“做每一門生意都要投資，尤其是快餐生意，生產(chǎn)量大，投放資本高，但毛利率低，根本不容許我們浪費(fèi)資源，如何控制成本?應(yīng)該使用多少資源?面對(duì)割喉式的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)谶@些資源使用的安排上，一定要有準(zhǔn)確的估算。換言之，企業(yè)的角度是關(guān)心成本收益，社會(huì)的角度是善用資源，保護(hù)環(huán)境。所以企業(yè)持續(xù)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)其實(shí)是殊途同歸的?！?/p>

逐夢(mèng)中國(guó)內(nèi)地：起起伏伏，終找到堅(jiān)定方向

　　1992年，大家樂(lè)宣布進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地，并于年底在深圳開了第一家分店。大家樂(lè)的股價(jià)由1992年初的3元，拾階而上至1993年3月份的6.8元。

　　初入內(nèi)地，由于大家樂(lè)的廣告代言人正是炙手可熱的張國(guó)榮、周潤(rùn)發(fā)等明星，大家樂(lè)生意火爆異常，門外大排長(zhǎng)龍，店里店外擠得水泄不通。

　　紅紅火火的開端，大家樂(lè)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)卻歷經(jīng)起起伏伏。

　　在顧客扎堆嘗鮮的繁榮背后，大家樂(lè)在內(nèi)地的市場(chǎng)卻存在著隱憂。

　　由于當(dāng)時(shí)內(nèi)地的人均收入水平仍然偏低，消費(fèi)能力有限，外出用餐的市場(chǎng)仍處于發(fā)展初期階段，大家樂(lè)經(jīng)歷短暫的繁華之后，便出現(xiàn)了接連虧損。

　　1998年，大家樂(lè)大刀闊斧關(guān)閉虧損的分店，將分店數(shù)目由高峰期的20家減少至5家。

　　在經(jīng)歷了陣痛和調(diào)整之后，大家樂(lè)通過(guò)調(diào)整價(jià)格、適應(yīng)本地之后，逐漸找到了脈絡(luò)，2002年再次進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。而主要市場(chǎng)華東和華南出現(xiàn)了冰火兩重天的境遇，華東難以為繼，華南遍地開花。

　　2017年10月，大家樂(lè)宣布撤出華東市場(chǎng)，專注華南。截止2018年8月，大家樂(lè)在華南共有100家分店，并已有明確的市場(chǎng)定位。

　　快餐在中國(guó)內(nèi)地的增長(zhǎng)雖然比香港高，但增長(zhǎng)放緩，市場(chǎng)漸趨飽和;相反，休閑餐飲的增長(zhǎng)率較高，甚具市場(chǎng)潛力。于是大家樂(lè)在華南以快速休閑餐飲作為發(fā)展方向，來(lái)迎合華南市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　人們常說(shuō)，第一代創(chuàng)業(yè)，第二代守業(yè)，第三代享業(yè)。大家樂(lè)已經(jīng)到了第三代繼承人，上下還充滿了創(chuàng)業(yè)精神，這源自于大家樂(lè)從一開始就完成了由家族企業(yè)向現(xiàn)代化管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　走過(guò)51年的崢嶸歲月，大家樂(lè)活力依舊。在面臨下一個(gè)五十年的挑戰(zhàn)時(shí)，大家樂(lè)第三代繼承人羅德承說(shuō)：

　　“做生意好像處于河流的漩渦中，不是旋向上，便是旋向下，你是無(wú)法死守在原來(lái)的位置的。你的平衡動(dòng)作做對(duì)了，便可以在漩渦中向上旋，平衡動(dòng)作做錯(cuò)了，便會(huì)被旋渦卷下去?！?/p>

　　繁盛如大家樂(lè)，依然時(shí)時(shí)居安思危。不進(jìn)則退和找到平衡，大概是優(yōu)秀企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的通用秘籍。