以市場導向為主導的今天，餐飲企業(yè)連鎖化成為主流趨勢。但在連鎖化運營中，會遇到種種問題，該如何化解?
以井格重慶火鍋實踐為例子，重現(xiàn)連鎖運營路上的四大“坑”，給計劃連鎖的企業(yè)，提供解決方案、思路，化解入坑難題。
意識坑 沒有品牌如何連鎖?
品牌意識薄弱，是現(xiàn)階段許多餐飲企業(yè)都會存在的問題。
美團大眾點評研究院的報告數(shù)據(jù)顯示：全國有超過35萬家火鍋商戶，市場還在不斷增長中。然而真正讓消費者記住的火鍋品牌少之又少，多數(shù)餐飲企業(yè)都會存在“口碑相傳”占市場，把品牌意識拋至一邊，其實發(fā)展到最后你會發(fā)現(xiàn)很難“變大”。
▲美團點評研究院提供
井格在開到6家門店的時候，才出現(xiàn)品牌意識，為了更好的集中擴大品牌勢能，實行標準化運營，需要用到統(tǒng)一的商標。
然而，注冊過程中，卻因為中間公司的專業(yè)度和“高仿”門店的提前搶注而失去了對品牌的所有權。最終忍痛對已有26家門店更名。
事件的背后不難看出，品牌成了井格連鎖運營上第一塊絆腳石。
解決方案：實施標準化統(tǒng)一的管理
井格在更名后，細致落實標準化管理。各個部門遵循相應的標準化手冊執(zhí)行。
從logo、門店整體風格到餐廳服務人員的話術等，都按照既定標準執(zhí)行，統(tǒng)一的運營管理，即使顧客在不同的門店，都能尋味到熟悉的感覺。
平臺坑 自建供應鏈可以盈利?
餐飲連鎖運營里，最離不開的就是后端支持，但井格創(chuàng)始人王貽達卻說：“自建供應鏈體系其實是個大坑。”
井格從單店到連鎖供應鏈發(fā)生了很大的轉變。從最初的一個師傅炒制5家門店的底料到中央工廠的建立。
隨著規(guī)模越做越大，供應鏈的弊端也接踵而來。
中央工廠的建立需要大規(guī)模的人力、財力的支持。 雖然物質的供給短時間內不會發(fā)現(xiàn)問題，但隨著時間的推移，投入量增大，使得門店管理應接不暇。
最終以“跳坑”為結果。
許多餐飲連鎖企業(yè)建立之初都想過要自給自足，企業(yè)全程把控可以降低成本。其實不然，人的精力是有限的，企業(yè)也是如此。
解決方案：細分供應鏈體系平臺合作
餐飲連鎖企業(yè)盈利的核心，還是應該以顧客為導向。井格為保障顧客體驗，從技術化轉變?yōu)楣芾砘?，將品牌發(fā)展重心，逐步轉移到餐飲管理體系及經營思維理念的轉變之上。
▲井格重慶火鍋【麻辣鍋】
這兩年，輔助餐企的專業(yè)第三方服務性企業(yè)越來越多，這也意味著餐飲業(yè)的社會化分工正在加劇。
比如從C端轉做B端供應鏈平臺的信良記團隊，10年的供應鏈體系建設，為金百萬、小豆面館等眾多連鎖餐飲企業(yè)解決了其交易環(huán)節(jié)多、效率低下等問題，迅速幫助這些企業(yè)提升盈利。
標準化坑 標準化運營只是為了規(guī)范?
連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展一段時期后，許多企業(yè)都會建立自己的標準化體系。但現(xiàn)在餐飲連鎖最為突出的問題，就是標準化的理論性過強，企業(yè)在制定標準化中忽視了兩個重要問題。
1.什么才是真正的標準?
井格在建設標準化初期只是為了“規(guī)范”。從員工禮儀、著裝、店面布局、餐臺擺設到出品制訂了一套標準。但是施行過程中發(fā)現(xiàn)：“這套標準對井格的品牌價值真的有幫助嗎?”
▲井格重慶火鍋【小酥肉】
這就類似于，餐廳前期裝修學習星巴克的文藝范兒，可是賣的產品卻是麻辣燙。這兩者之間的不協(xié)調，不言自明。
2.制定標準化能否落地?
部分餐飲企業(yè)選擇照搬餐飲500強標準化內容，過多地注重引進“門店管理”、“量化考核”等具體做法，東施效顰。
舉個例子：在實體連鎖運營中，名創(chuàng)優(yōu)品用三年時間，全球開店1400余家。眾多企業(yè)紛紛效仿它的管理制度，擴店標準，然而效果不佳。
企業(yè)沒有充分考慮自己項目的背景，沒有在自己品牌資源的可執(zhí)行性、核心技術的可復制性上下功夫，盲目的效仿，最終難以落地。
正因為這兩個問題沒有解決，根本上不能達到標準統(tǒng)一，不具備可復制性。使得許多企業(yè)出現(xiàn)了“連得起，鎖不住”的現(xiàn)狀。
解決方案：標準化體系不斷優(yōu)化
井格在標準化運營中施行中，不斷產生質疑，提出矛盾點。從標準化手冊1.0版本到部分2.0，大部分3.0優(yōu)化。探索發(fā)現(xiàn)了制約標準化運營落地的解決方法。
首先，標準化運營的前提，是需要適應自己的品牌調性，遵循客戶體驗為導向。其次，制定的標準化手冊，要圍繞門店盈利模式而打造，可以進行可復制的盈利標準。最后，標準化不能忽略人性化。
▲井格3.0門店
餐飲企業(yè)主要面向C端顧客的，標準化過于死板，缺少靈活性會降低顧客體驗。賦予人性化的前提，絕對不能是閉門造車。井格在完善標準化手冊時，需要與門店實際情況相結合。在制定完成后，在部分門店先進行試點推行，店長執(zhí)行，督導追蹤，總部優(yōu)化。
培訓坑 外來的和尚會念經?
連鎖餐企擴張過程中的其中一個策略，就是引進人才，但是大部分企業(yè)往往忽略了人才培養(yǎng)。
企業(yè)過分的重視“外來人口”，忽略現(xiàn)有員工，直接會導致人員流動性大，更深層的問題是影響企業(yè)文化與盈利。
井格在人才引進的同時也發(fā)現(xiàn)了類似的弊端。
經過一段時間的考量發(fā)現(xiàn)，“請”進來的員工，行業(yè)屬性強，過于理論化，缺少貼合自身品牌的實戰(zhàn)經驗，與門店訴求相差較大。這就需要在后期加大培訓，增加磨合時長。
解決方案：人才引進轉為人才培育
餐飲管理人才的培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)工程，不僅與開設餐飲管理專業(yè)相關的學校教育有關，而且與管理人才所服務的餐飲企業(yè)也密切相關。
國際連鎖餐飲品牌肯德基在自身的人才培養(yǎng)上，有自己的一套“手段”。針對在職的應屆畢業(yè)生，肯德基用MT(即管理培訓生)計劃打動他們留下。
一方面兼職伙伴利于企業(yè)培養(yǎng)，另一方面管培生可以得到更好的個人職業(yè)規(guī)劃。
▲井格重慶火鍋門店員工培訓
井格在這方面，也主張推行“自主人才團隊培養(yǎng)”。在新員工入職后，他們實行“以老帶新，以熟帶生，新店新老配比制”的方式，通過系統(tǒng)的培訓引導，掌握現(xiàn)有運營管理模塊，進行內部會議分享，發(fā)掘員工潛能。
將三流員工一流化，就會降低人才復制的難度。 內部員工晉升不但可以帶動其他員工的積極性，更增加了其對門店盈利模式的深層次認知，增強了其品牌意識，可以更好的為連鎖運營工作增加助力。
