（育廚網(wǎng)合肥報道）7月26日，由育廚網(wǎng)主辦，安徽省餐飲行業(yè)協(xié)會、育廚商學院、奧琦瑋集團聯(lián)合承辦，吉刻聯(lián)盟協(xié)辦的“第20屆育廚大會•中國餐飲連鎖裂變高峰論壇”于合肥元一希爾頓酒店成功舉辦。

本次大會中，眾多知名連鎖餐飲品牌創(chuàng)始人、企業(yè)高管、資深投資人、連鎖專家與現(xiàn)場600多位餐飲精英，共同探討和分析目前連鎖餐飲企業(yè)的運營痛點與難題，并圍繞“連鎖餐飲裂變”的主題分享了精彩的觀點。

以下為騎牛投創(chuàng)始人程銳（主持人）與老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒、老鄉(xiāng)雞執(zhí)行董事束小龍父子二人關(guān)于《連鎖餐飲的傳承與創(chuàng)新》對話實錄：

主持人騎牛創(chuàng)投創(chuàng)始人程銳、老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒、老鄉(xiāng)雞執(zhí)行董事束小龍 （從左到右）

程銳：大家好，我是騎牛創(chuàng)投的創(chuàng)始人程銳，束董事長是我的老師，束小龍是我的兄弟，今天非常高興能夠和大家在一起探討餐飲的創(chuàng)新發(fā)展。麥肯錫報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，能夠傳承到二代的大概有20%，能傳承到三代的大概有13%，能夠創(chuàng)造價值的大概是5%，也就是說都在面臨著傳承的問題。老鄉(xiāng)雞是2003年創(chuàng)立的，它也一路經(jīng)歷了很多坎坷。目前，束小龍也接手了企業(yè)的經(jīng)營和管理，在這個過程中，我相信他在傳承和創(chuàng)新上也有一些見解，今天，首先來問一下我們的束董事長，在傳承的過程當中，您遇到了哪些阻礙和困難?

束從軒：實際上這的確是一個比較復雜的問題，企業(yè)傳承有很多方式，有家族傳承、職業(yè)經(jīng)理人傳承，也有上市，做成公眾公司的。我不知道在座的各位有沒有做過這方面的研究，無論是從我們國家還是全球來看，家族傳承可能是占比最多的，也是質(zhì)量最好的一種傳承。這里面包括傳承人是不是具備傳承條件?最主要的是他喜不喜歡？現(xiàn)在有很多這種情況：他沒有這種欲望，然后企業(yè)的董事長硬要把這個擔子放到他的肩上，最后導致這種傳承不成功、不圓滿。

程銳：我們說企業(yè)有三寶：使命、愿景、價值觀，您覺得在企業(yè)傳承中給下一代最核心的優(yōu)勢是什么?

束從軒：實際上優(yōu)勢、劣勢都有，優(yōu)勢占主流，比如說對企業(yè)價值觀的把控、穩(wěn)定性、認可度。如果讓一個職業(yè)經(jīng)理人來做，也會有人認可，但是這個認可度會偏低一點。還有一個就是信任成本，這也是一個優(yōu)勢。

程銳：小龍是80后，束董應該是60后，60后和80后對于一些事物的理解和看法應該是有一定的代溝的，我想問一下，在經(jīng)營老鄉(xiāng)雞的過程中，如果你們有觀念不一致的地方，是怎么平衡和處理的?

束從軒：代溝肯定是有的，凡是準備讓兒子接班一定要做好這個思想準備，他會根據(jù)他自己的理解來決策一些事情，就像剛才王總演講中提到的，一家企業(yè)、董事長帶過很多職業(yè)經(jīng)理人，可能唱贊歌的不少，可是關(guān)鍵時刻提意見的卻不多。在傳承的問題上也是這樣，如果你選擇的接班人是一個職業(yè)經(jīng)理人，有些問題他不一定看得到，即使看到了顧慮也很多，也可能不會提出來。但如果是自己的兒子的話就沒有這個顧慮，該提就提。

程銳：如果有意見不統(tǒng)一的時候。您是用強制，還是用影響呢?

束從軒：我講了不算，小龍講。

程銳：我待會兒問小龍，我還有一個問題問束總，小龍是2012年從美國回來，聽說回來后您直接把他安排到了養(yǎng)雞場做養(yǎng)雞郎，您當時是如何考慮的?

束從軒：不是我安排的，是他自己要求去的。

程銳：最近朋友圈在刷屏，老鄉(xiāng)雞收購武漢永和，那老鄉(xiāng)雞未來有什么戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃嗎?

束從軒：這個收購行為主要還是為了加速我們在武漢的發(fā)展，縮短我們在武漢開發(fā)的進程，不光是門面資源，還有部分人才資源以及其他方面的資源，對我們來說發(fā)展到這樣一個階段，也是一個正常行為。

程銳：好的。小龍，剛剛您父親說到基層工作是你自愿的，那當時你的心情是什么樣的?在基層工作的時候你遇到了哪些問題?基層工作的這段時間，對你現(xiàn)在經(jīng)營老鄉(xiāng)雞有什么樣的直接作用?

束小龍：我從國外回來的時候，覺得自己對產(chǎn)業(yè)鏈前端的一些情況還不是很了解，所以去養(yǎng)雞場主要是了解產(chǎn)業(yè)鏈，同時我也比較喜歡跟員工相處，去了解他們究竟有什么困難，他們工作的狀態(tài)是怎么樣的，能不能更輕松高效地去工作，能不能把我們的產(chǎn)品做得更好?

程銳：主要是了解基層的情況。

束小龍：對，因為我覺得餐廳要把雞湯燉好，首先要把雞養(yǎng)好。那怎么把雞養(yǎng)好，其實我并不知道，所以到了餐廳之后，我首先會告訴員工我們的雞湯是非常好的雞湯，它賣多少價格，中份33元，小份是14元，它沒有星巴克賣得高的原因是什么。所以我們對這樣的食材一定要非常敬畏，要把我們的每一份雞湯燉好，這樣的一份雞湯我覺得未來可能超過星巴克。

程銳：如今老鄉(xiāng)雞已經(jīng)開了500家直營店了，為什么不做加盟?這其中有什么特殊原因嗎?在企業(yè)如此之大的情況下，餐飲人應該如何實現(xiàn)直營管理?這里有一個問題稍微延伸一下，0-500肯定會有不同的坑，那在這個坑的過程當中，你們是怎么去逾越的?比如說0-20家，20-50家，50-100家，這些數(shù)字當中反映出不同階段的什么問題呢?這個問題是否能夠跟我們在座的餐飲人一起分享一下?

束從軒：關(guān)于主持人講的我們店面數(shù)量的問題，最近店面一家接一家的開，每天數(shù)字都在變化，截止到前天晚上是560家。

程銳：小龍回答一下，加盟的問題。

束小龍：老鄉(xiāng)雞發(fā)展到現(xiàn)在一直堅持不做加盟，曾經(jīng)也嘗試過加盟。但是發(fā)現(xiàn)我們和加盟的人在觀念上并不一致，他們想在短時間內(nèi)掙錢、短時間內(nèi)把所有的投入掙回來，而我們把眼光放得更長遠，放在未來。每一年，我們都有很多對品牌的投入、對餐廳有設(shè)備的投入、對員工有成長的投入，很多加盟商不具備這樣長遠的眼光。所以如果要加盟，對于這些加盟的投資人來講，這種長遠眼光的考核相當重要。當然，加盟還有一個很重要的因素，自己品牌的實力、管理能力，包括其他方面的一些實力，否則加盟出去你自己都不知道怎么做，憑什么讓別人跟著去做，所以要從自身的角度去出發(fā)。

束從軒：我補充一下，我們的確現(xiàn)在做了500多家直營店，沒有做加盟，其中最大的一個原因就是我們覺得老鄉(xiāng)雞整個連鎖的系統(tǒng)不夠完善，還不夠做加盟的條件和資質(zhì)。

程銳：未來會考慮做加盟嗎?

束從軒：那取決于我們的系統(tǒng)打造到了什么程度，如果打造好了，能夠真正過關(guān)了可能會考慮。

程銳：好的。小龍，還有一個問題，上午王老師說一個企業(yè)從0-20、20-50、50-200，中間都會經(jīng)歷一些問題，老鄉(xiāng)雞在這些階段經(jīng)歷的問題可以跟我們在座的小伙伴們分享一下嗎?

束小龍：大家都知道，做餐飲，首先市場要足夠大，其實中國這個市場很大，只要你做了，一個非常小的品類都可能做得很大。但是企業(yè)自身的實力等各方面的條件都有限，你能觸達到的點和能夠觸達到的地方就需要花很大的精力，所以當企業(yè)自身的精力觸達不到這個地方時，你的品類又非常小的話就可能會有問題。

程銳：這是品類上的問題，選賽道。

束小龍：對，第二點，你具備不具備規(guī)?；?、標準化的復制。其實我們老鄉(xiāng)雞從第一家店開始就堅持標準化的打造，在開第一家店之前，董事長帶著我們的員工把產(chǎn)品的標準、服務(wù)的標準、衛(wèi)生的標準、選址的標準等等全部寫出來，讓餐廳去落地執(zhí)行，然后才有了我們后面的標準1.0、2.0、3.0、4.0，所以我們不斷地復制開店與規(guī)?；?、標準化有很大的關(guān)系。

當然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它還有很多瓶頸需要去突破。比如說管理問題，不是說每個店長都像老板一樣，開一家店就全身心的投入所有的精力。你怎樣去激發(fā)每一個員工的能動性，這也是可能會影響企業(yè)發(fā)展的因素。

另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)及移動支付的發(fā)展，最近幾年很多連鎖企業(yè)的信息化的手段出現(xiàn)了更新，但是作為餐飲企業(yè)，如果我們不懂這種技術(shù)，不懂怎么樣去突破這些瓶頸，這就需要很多做移動互聯(lián)網(wǎng)、做信息化的人加入進來幫助企業(yè)去突破，來滿足我們整個消費者的需求。如果今天你沒有移動支付，那顧客就有可能就會選擇其他家。

程銳：這些問題都是基于用戶的需求，包括企業(yè)內(nèi)部管理上的一些看法，我想問的大概意思是，我在20家的時候應該注意什么，50家的時候要注意什么，200家的時候要注意什么，在座的餐飲人很關(guān)注這些。

束從軒：做餐飲的門檻的確不高，看似人人都能做，但是我們發(fā)現(xiàn)真正要把它做好并不容易。20家的時候，我們考慮的是怎么生存、怎么活命；到50家，我們就要考慮怎么把產(chǎn)品做好；到100家的時候就要考慮整個系統(tǒng)，已經(jīng)不是說靠一個制度、靠一個產(chǎn)品、靠某一個人就能把它做好。

程銳：20家我們要先生存，50家我們要認真的打磨我們的產(chǎn)品，到100家我們要建立我們核心的系統(tǒng)，非常好。小龍，你在接手這個企業(yè)以后，做了哪些大膽的創(chuàng)新和改革?你覺得連鎖餐飲要做到傳承與創(chuàng)新，需要注意一些什么問題?有什么樣的經(jīng)驗和方法論跟大家分享一下。

束小龍：創(chuàng)新和改革，最主要的還是靠團隊和企業(yè)的發(fā)展方向。舉一些例子，比如說我在做店長的時候會經(jīng)常思考怎么樣把門面做得更好。其實我們公司有人有這些方面的天賦，我的優(yōu)勢就是我能夠充分調(diào)動資源，把這個優(yōu)勢利用好。現(xiàn)在有透明廚房，當初做店長的時候我把公司很多的資源全部拿到這家店去用，等這家店成熟了以后，再利用一些特殊的機制和方法去推廣落地。所以我覺得可以調(diào)動資源是傳承人獨特的優(yōu)勢。

另外一個優(yōu)勢，可以為餐廳注入年輕的活力。作為一家傳統(tǒng)餐企，短時間內(nèi)把很多觀念改變過來是很難的。年輕的傳承人會把很多年輕的想法應用到餐廳，讓消費群體變得更加年輕化，更加去注重消費者對我們的看法，讓我們知道餐廳需要在哪些點上進行突破。之前我們都是埋著頭做自己，其實我們關(guān)注的東西并不一定是消費者關(guān)注的東西，所以做起來比較累。

程銳：非常好，還有一點時間，我想問一下束董，我記得五年前(今日資本)有找過你，你為什么沒有選擇當年的(今日資本)，而選擇了加華偉業(yè)?

束從軒：我今天一到這兒就有人找我，說我們一直沒有給他機會，實際上不是這樣的，主要是時機不對。我想在座的各位可能也有人想過走資本市場，但是這條路的確不適合我們。我想和大家分享的是，一定不要異想天開，沒有那么容易。以我們目前這樣一個規(guī)模，上市就是上吊，不要把自己給吊死。今天紅杉資本王總說的是大實話，最起碼你要有凈利潤一個億以上他才投，而他所講的掙一個億是指你規(guī)范以后掙一個億，比如說我們很多人都希望有人來投資，問你做多少了?說做三個億了，結(jié)果找個會計事務(wù)所把這個賬一看發(fā)現(xiàn)不行。為什么?因為你不是完全意義上的規(guī)范。

程銳：加華偉業(yè)投資后，老鄉(xiāng)雞是不是準備謀求上市呢?

束從軒：現(xiàn)在要說上市還為時過早，不過要看在哪個地方上市，上的是什么市?比如說上三板我肯定行，但是我覺得意義不大。

程銳：前段時間在我們的餐飲活動中束董事長說到，做餐飲首先要做得好吃，其實中國傳統(tǒng)文化講的特別好，有一句話說君子務(wù)本，本立而道生，如果這個本放在餐飲行業(yè)來說，我覺得束董說的特別對。

最后，我想分享一下，很多時候創(chuàng)業(yè)只是我們的一個工具，做企業(yè)也好，工作也罷，這些都是我們的工具，我相信只要你有德行，就一定能夠把你的企業(yè)做好。小龍，你有什么要補充的嗎?

束小龍：傳承，經(jīng)營企業(yè)，我覺得我并不是被我爸教育出來的，而是被影響出來的，如何影響的呢?

第一，公司品牌的影響，你公司做得好，品牌做得好，未來有足夠的發(fā)展空間，平臺足夠大，你可以利用的資源足夠多，這樣就更容易成就一翻事業(yè)。所以我覺得在座的各位，如果說要傳承，我覺得首先得內(nèi)部影響，先思考自己做得怎么樣、自己品牌做得怎么樣、自己公司內(nèi)部的成長空間是怎么樣的?在這一點上，我跟我爸在公司的大方向上絕對是一致的，所以我才愿意到我們的公司。

另外，他愿意放手讓我去干，讓我有足夠的空間施展自己的才能，所以才有了后面店面的迭代升級，才有了很多年輕人喜歡的東西，所以我覺得我的傳承應該是這樣子的。

程銳：非常棒，束董有沒有什么要補充的?

束從軒：實際上傳承這個之前我們也說過了，要放手讓他去做，要給空間，要有容錯的機制。

程銳：剛剛我們的束董和小龍都說得非常好，其實束董講了一個非常核心的問題，信任，家庭需要信任、伙伴需要信任、我們與用戶之間需要信任，未來如果能夠解決好信任，那就一定能夠解決好傳承。