川成元、姑姑宴、金湯玉線、尋味香港，這些在商圈中搶手的品牌大家都能耳熟能詳，但是很多人卻并不知道，所有這些品牌其實都出自一個叫為之味的餐飲公司。

　　這些品牌群得以快速成型的背后，究竟是什么樣的力量在支撐著?探訪這些品牌時，為之味CEO陳斯琦給我們講述了很多關(guān)于品牌背后的故事。

　　4個月憑空打造子品牌

　　做活一個品牌在現(xiàn)今的餐飲環(huán)境中已屬難事，更別說還要同時做活很多個不同類型不同品類的品牌，甚至還能讓這些品牌一一做火。為之味餐飲公司的品牌群可以算得上是行業(yè)中的一個小奇跡了。

　　在采訪集團(tuán)的CEO陳斯琦時，我們特地體驗了一下他們的新品牌——番茄樹。

　　▲番茄樹門店

　　人均100-120元左右，以西餐為主，主要面對帶孩子的家庭型顧客，主打意式創(chuàng)意披薩。不僅產(chǎn)品具有鮮明特色，諸如甜點等次要性產(chǎn)品也主張現(xiàn)場制作，產(chǎn)品品質(zhì)過硬。環(huán)境新穎，既有用于正餐的商務(wù)區(qū)域，也有承接兒童party的房間。

　　聊起最初品牌的誕生，卻并未聽到什么高大上的理由。

　　當(dāng)時購物中心內(nèi)姑姑宴的位置，緊鄰兒童樂園，招商負(fù)責(zé)人認(rèn)為品牌與招商定位不匹配，想要拿掉，找一個和孩子定位匹配的品牌進(jìn)來，例如披薩品類。但是市場上的很多披薩品牌他們也并沒有相中，和孩子相關(guān)的披薩品牌就更少了。

　　▲番茄樹榴蓮披薩

　　這個核心商圈對于很多餐飲品牌而言擠破頭都進(jìn)不去，擺在他們面前的只有兩個選擇：要么退場，要么自己做一個披薩品牌。

　　可是新創(chuàng)品牌談何容易?他們問招商總監(jiān)，可以給多少時間?

　　最多四個半月。

　　CEO陳斯琦當(dāng)即拍板：“好，那你給我四個月時間，我保證給你看到效果圖，看到這個品牌。”

　　▲番茄樹承接的兒童party

　　當(dāng)然，四個月后，在招商部所有人驚訝的表情下，番茄樹風(fēng)風(fēng)火火地開業(yè)了。開業(yè)后，僅兒童party房就帶來了每個月30場左右的主題派對，營收占比達(dá)到40%以上!能在短時間內(nèi)創(chuàng)立新品牌并且實現(xiàn)高比例營收，這究竟是怎么樣做到的?

　　價值觀引導(dǎo) 系統(tǒng)地實現(xiàn)品牌落地

　　不僅僅是對為之味而言，餐飲企業(yè)得以實現(xiàn)品牌最終落地的主要因素在于人，通過價值觀引導(dǎo)人，然后依靠系統(tǒng)實現(xiàn)最終落地。

　　2015年時，為之味集團(tuán)曾花費一整年時間做了一件事——落實團(tuán)隊作風(fēng)：準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、務(wù)實、可靠這八個大字。每個關(guān)鍵字背后都對接著一個工具：“準(zhǔn)時”鏈接著管理層的報表體系做績效管理;“準(zhǔn)確”鏈接著運(yùn)營各部門預(yù)算實施及項目進(jìn)程表的精確管理;“務(wù)實”、“可靠”鏈接著團(tuán)隊的人員保留，以及團(tuán)隊培訓(xùn)體系。

　　CEO陳斯琦介紹說，“我們家是每提出一個概念，必須跟著一個工具。所以我們做得很少，但是落地很準(zhǔn)確。”

　　隨后，集團(tuán)去年提出了新的核心價值觀：擔(dān)當(dāng)、利他、智造、發(fā)展，同樣地每個核心價值觀背后都跟著一套評測體系。

　　▲為之味集團(tuán)管層培訓(xùn)

　　為之味的核心營運(yùn)價值觀就是：用結(jié)果換價值。因此對于運(yùn)營的人，公司鼓勵“開門改革”，敲開長官的門去用結(jié)果談你想要的價值。比如，部門營收110萬，如果店長想要做到120萬，那么員工可以就增值的部分談自己想要的價值。這方面區(qū)域經(jīng)理都有公司提前準(zhǔn)備好的備用金，用于產(chǎn)生結(jié)果后的即時激勵。

　　這樣的即時激勵在為之味經(jīng)常可以看到。比如在另一個子品牌尋味香港的一次舊房搬新房的開業(yè)過程中，企業(yè)給出了停業(yè)半天的要求，但是營運(yùn)團(tuán)隊不干，他們要堅持舊房與新房的無縫連接，爭取半天的營收。結(jié)果團(tuán)隊自發(fā)利用半夜的時間從老店搬到新店，一點也沒影響第二天開業(yè)。

　　關(guān)注員工 長線培養(yǎng)，為個體賦能

　　到現(xiàn)在為之味擁有了很強(qiáng)的執(zhí)行團(tuán)隊，創(chuàng)造了40天工期開業(yè)、一個小時拆圍擋，換門頭的同時保證三天不閉店，廚房改造也照常營業(yè)等等奇跡。

　　然而，CEO陳斯琦說：“其實早在2015年的時候，企業(yè)招人還是很困難的，因為人們對行業(yè)認(rèn)知度低，出現(xiàn)了“用工荒”的現(xiàn)象。我認(rèn)為餐飲不該是低端行業(yè)，它可以培養(yǎng)出更多專業(yè)的人才。”

　　▲2017年為之味年會

　　所以從那時開始，他們提出關(guān)注員工，并關(guān)注員工的成長，為此做了三件事。

　　1.提高住宿水平

　　他們將全體員工的宿舍從地下搬到了地上，為此整個員工宿舍成本上漲了28.7%。

　　2.全面優(yōu)化職工餐

　　2016年同比2015年職工餐成本上漲了105萬，因為除了門店員工的早中晚餐，行政辦的中晚餐，在行政辦加班的員工晚上還可以有夜宵，另外還有節(jié)日加餐。

　　3.正視員工培養(yǎng)

　　從2015年開始，每隔45天員工就會有一次正規(guī)培訓(xùn)，每周在線上也有微課堂培訓(xùn)。2016年引進(jìn)管理培訓(xùn)生項目更是花費了30多萬，并且從今年開始要構(gòu)建和設(shè)計整體的培訓(xùn)規(guī)劃表，統(tǒng)一一個價值體系，將外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)堅持落地。

　　▲為之味集團(tuán)員工培訓(xùn)

　　基于這些調(diào)整的同時，為之味內(nèi)部設(shè)立了幾個規(guī)定：

　　第一，如果員工明天要辭職，今天該給他們做的培訓(xùn)不能停;第二，員工入職后，個人人力價值至少要提升三分之一;第三，在預(yù)算范圍之內(nèi)，每一年度允許增長的只有兩部分：培訓(xùn)教育費用和人員工資成本。

　　如今，通過前兩年的調(diào)整，各部門各店已處于滿編制狀態(tài)并能根據(jù)崗位進(jìn)行人員儲備，今年員工的預(yù)算成本更是相比去年又增加了1.5%。

　　▲為之味集團(tuán)部門經(jīng)理會議

　　“很多人不愿意把錢花在一些長期長效的培養(yǎng)、培訓(xùn)上，但是我們愿意花在體系的構(gòu)建、人員的培養(yǎng)這些事情上。去年我們光在管理層上面就花費了58萬，別人問得到的回報是什么?我現(xiàn)在能回答的第一是管層離職率是零，第二是管層的執(zhí)行力度非常強(qiáng)。”

　　常打“勝仗” 做員工背后的“大樹”

　　什么樣的團(tuán)隊能建立起來?

　　“打勝仗的團(tuán)隊。”

　　為之味很多管理層的工資現(xiàn)在基本已經(jīng)做到了翻一倍到兩倍的情況，但對于他們而言，漲工資并不能解決他們的全部需求。

　　就像CEO陳斯琦所說，當(dāng)你創(chuàng)造了很多第一次的成功之后，員工對團(tuán)隊的信仰就開始堅定不移。

　　質(zhì)的改變幫助團(tuán)隊不斷壯大，創(chuàng)造了多次成功的團(tuán)隊得到了更多同行的認(rèn)知和尊重，他們也會更加信服和依賴企業(yè)，試問誰不想做強(qiáng)者中的一員呢?

　　從基本的衣食住行上的關(guān)心，到說到做到的即時激勵，再到幫助個人成長的長期投入，團(tuán)隊中的每一個個體都接受了精神和物質(zhì)的洗禮，都篤定地走在一起。這時你擁有了一支強(qiáng)大的團(tuán)隊，而很多事情或困難自然都會變得容易。

　　如果以前的為之味像蝸牛爬樹一樣一步一個腳印扎實地在打地基，那相信未來的幾年，因為有了穩(wěn)定的團(tuán)隊根基，他們也要開始加速了!

　　總結(jié)

　　創(chuàng)立一個品牌并使之存活下去，需要有堅實的研發(fā)創(chuàng)新能力和扎實過硬的營運(yùn)基礎(chǔ)。為之味4個月打造子品牌并非偶然，而是集團(tuán)建設(shè)十七年來的厚積薄發(fā)。任何可以在當(dāng)下競爭環(huán)境中迅速崛起并且擁有持續(xù)生存能力的品牌，其背后一定醞釀著一個系統(tǒng)化、專業(yè)化的管理方案和穩(wěn)定扎實的運(yùn)營團(tuán)隊。