你什么也舍不得犧牲，結(jié)果你什么也得不到，由于你一心追逐你的欲念，結(jié)果你是永遠也不能夠滿足你的欲念的。

盧梭

任何商業(yè)活動都是競爭和共贏的平衡。餐飲業(yè)也不例外。當(dāng)越來越多的經(jīng)營者抱團投身到餐飲行業(yè)之中，團隊成員之間如何建立一個有效的合伙機制,成為餐飲人不得不細細思考的問題........

一、西少爺

西少爺?shù)膸孜粍?chuàng)始人(孟兵、宋鑫、羅高景)在創(chuàng)立之初的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%。當(dāng)后期袁澤陸加入后，形成了“西少爺”四個創(chuàng)始人的狀態(tài)。而西少爺?shù)谋娀I就是創(chuàng)始人向周圍的朋友籌錢，給予股權(quán)。由于開始沒有公司賬戶，哪個創(chuàng)始人所籌到的錢就存在哪個創(chuàng)始人的個人賬戶中。

這種自股權(quán)眾籌渠道融資的好處是省事。創(chuàng)業(yè)者只需要刷信譽，人格就是擔(dān)保。早期投資人和親友一般不會深究，但這種看似強壯但無形的羈絆為日后的爭端埋下伏筆：

1、合伙人相互不了解

因為彼此都有創(chuàng)業(yè)的想法，而且也是校友，并且都是在同齡人中比較優(yōu)秀，所以就聚集在一起。

2、愿景不同

孟兵在見完投資人后提出：一是他要三倍投票權(quán);二是組建VIE。組建VIE需要50萬美金，但是宋鑫覺得早期做這件事很浪費，依然拒絕。

3、性格不合拍

宋鑫和孟兵的性格都很強勢，在共同創(chuàng)業(yè)之前，都是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者，所以誰都不愿退讓。

4、沒有憑證

股權(quán)分配的明細和眾籌的明細都沒有書面憑證，只是建立在感情基礎(chǔ)之上。就如孟兵所說，在當(dāng)時，想要自己的股份占到40%時，都是很羞赧和他們商量這件事，怕傷害彼此的感情。這種種遺留問題都成為西少爺最初合伙人解體的隱患。

二、真功夫

真功夫的前身是潘宇海在東莞開的一家甜品店，而后蔡達標夫婦加入，把甜品店改為快餐店，其股份分別是潘宇海占50%，蔡達標夫婦各占25%，潘宇海占主導(dǎo)地位。在1997年，真功夫開始在全國各地開設(shè)連鎖店，走上了快速發(fā)展的道路。

但隨著兩件重大事件的發(fā)生，真功夫陷入了合伙人“內(nèi)戰(zhàn)”之中，不僅阻礙了品牌的進一步發(fā)展，還錯過了最佳上市時期：

1、2006年9月，蔡達標、潘敏峰夫婦離婚，按照法院判決，潘敏峰的25%股權(quán)歸蔡達標所有。于是出現(xiàn)了蔡達標、潘宇海對真功夫股權(quán)各占50%的局面。

2、2007年10月，今日資本和聯(lián)動投資兩家PE投資的進入，使得蔡達標開始著手“去家族化”改革，導(dǎo)致潘宇海被逐步邊緣化，兩大股東之間矛盾激化，在其后陷入長期的爭權(quán)中，最后這場浩浩蕩蕩的爭權(quán)事件以蔡達標的入獄落下了帷幕。

在筆者看來，真功夫在成立之初，就應(yīng)該要建立完善的股權(quán)制度，并且留有相對應(yīng)的文字憑證。

其二：無論何時企業(yè)都要有一個核心股東，處于絕對控股地位。

其三：當(dāng)股權(quán)出現(xiàn)雙方均衡局面時，出現(xiàn)競爭大于合作關(guān)系時，一切以公司的利益為出發(fā)，重新談判。

三、海底撈

與西少爺、真功夫不同，海底撈團隊對合伙人權(quán)益分配上可謂是典型的正面教材。

由四個年輕人在四川簡陽成立的海底撈，在創(chuàng)建之初只有4張桌子。張勇沒出一分錢，以技術(shù)入股。其他3個人湊了8000元錢，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結(jié)成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

隨著企業(yè)的發(fā)展，張勇讓其他三位先后離開了企業(yè)，只做股東。在讓施永宏下崗的同時，也以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權(quán)，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東。

令我們驚訝的是，對于這種以原始出資額購買股份的方式，居然沒有遭到施永宏夫婦的反彈，沒有我們大家想象中的 “撕逼”混戰(zhàn)，而是“平平淡淡”的解決了!

究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，這其中有兩點十分重要：

1.海底撈當(dāng)時的狀況是張勇做為主導(dǎo)，施永宏為輔助，形成了以張勇為核心股東的事實。

2.施永宏的大度豁達，與張勇在性格上形成了較好的互補關(guān)系。在公司利益面前，愿意犧牲小我的利益，成全大我的奉獻思想。

這才使得海底撈在很多餐飲人都栽跟頭的股權(quán)問題上，從容的邁過。

小結(jié)

總的來說，在合伙之初，合伙人的選擇顯得尤為重要，經(jīng)歷、價值觀的趨同使大家對事物認知呈現(xiàn)一致性，減少在很多問題上的“觀念之爭”，而合伙做生意是為了賺錢，涉及到錢，就不能用傳統(tǒng)文化中的“感情”來處理合伙人之間的內(nèi)部矛盾。

任何“感情”都不能成為合伙的前提條件，更不要說是簡單的志向相同。