記得7年前，王品集團(tuán)戴董來(lái)跟我們分享，說(shuō)“開連鎖餐飲，不是刀工有多好，多會(huì)掌握火候，而是要建立流程與制度。王品的成功，并非僅僅是來(lái)自于王品企業(yè)文化與員工激勵(lì)的成功，更是透過(guò)門店流程再造與企業(yè)文化相融合所帶來(lái)的成功。

　　我們也去臺(tái)灣拜訪了鼎泰豐公司，我深刻的體會(huì)到，一個(gè)打造“殿堂級(jí)小籠包”的品牌，看似需要極高廚藝才可以完成的產(chǎn)品體驗(yàn)，背后卻是透過(guò)流程化來(lái)運(yùn)營(yíng)管理。

　　鼎泰豐殿堂級(jí)的小籠包，5克皮，16克餡，18個(gè)褶，這從傳統(tǒng)的中餐培訓(xùn)一個(gè)面點(diǎn)師來(lái)看，沒(méi)有1年功力是無(wú)法完成的。鼎泰豐將這手藝活，通過(guò)流程來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了，將包小籠包拆解成“搟皮-包餡-捏褶”三個(gè)步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與訓(xùn)練。

　　精確的出品背后是流程在支撐

　　員工先學(xué)會(huì)如何搟皮，訓(xùn)練達(dá)標(biāo)后，進(jìn)行包餡，最后在進(jìn)入捏褶訓(xùn)練。這樣下來(lái)，一個(gè)普通員工1-2個(gè)月就達(dá)到了高水準(zhǔn)的手藝活。

　　再比如，鼎泰豐在研究包子蒸好后，什么時(shí)候端給顧客口感最佳?是蒸好了立刻端上去給客人，還是等1分鐘后再端給顧客?研究結(jié)果是，等 1 分鐘后口感最佳……

　　這些無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)微的流程，創(chuàng)造出了消費(fèi)者的最佳體驗(yàn)。正如王品所說(shuō)的，開連鎖餐飲，不是刀工有多好，多會(huì)掌握火候，而是要建立流程與制度，這才是驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力。

　　一流的流程、二流的管理、三流的員工

　　百億級(jí)企業(yè)的成功同樣如此，它們除了用品牌和文化來(lái)打造自己垂直維度的 “ 柱子 ” ，還會(huì)用流程和人才打造自己水平維度的 “ 引擎 ” ， 只有這樣，企業(yè)才能更快、更輕的往前推進(jìn)。

　　品牌成長(zhǎng)發(fā)展的兩個(gè)緯度

　　否則，一家門店就要靠找到無(wú)數(shù)的“高手能人”來(lái)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，別人花五六千、你就要花一兩萬(wàn)，而且這些“高手能人”店長(zhǎng)離開門店后，直接影響20%、30%的業(yè)績(jī)。這樣是無(wú)法長(zhǎng)期并且持續(xù)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的。

　　所以門店流程到底是什么呢?流程是以“品牌與消費(fèi)者”為出發(fā)流程的再構(gòu)的過(guò)程。

　　流程再造最終會(huì)體現(xiàn)在好體驗(yàn)和高效率上

　　當(dāng)然，有了流程之后，如果沒(méi)有人才的驅(qū)動(dòng)，流程也等于0。流程想要落地，必須用人才的教育訓(xùn)練推動(dòng)，讓它變成知識(shí)、技能跟態(tài)度，只有把知識(shí)、技能換成執(zhí)行力之后，企業(yè)才能推動(dòng)往前走。

　　在麥當(dāng)勞、德克士?jī)?nèi)部有句話是這么說(shuō)的：品牌搭建必須要研制一流的流程，運(yùn)用二流的管理，招募三流的員工。 企業(yè)透過(guò)“人才培育”的機(jī)制，將普通的員工培育成優(yōu)秀的人才，最終也造就了一流的品牌。

　　企業(yè)增長(zhǎng)為什么會(huì)遇到瓶頸?

　　我最近拜訪十幾家餐飲企業(yè)，他們通常都會(huì)告訴我，自己已經(jīng)有流程了。可為什么，這些也有的流程并不能助力門店?duì)I業(yè)額持續(xù)增長(zhǎng)，以及持續(xù)開出成功的新店?背后的原因，都來(lái)至于現(xiàn)有的流程是不是可以提升“顧客體驗(yàn)”和“運(yùn)營(yíng)效率”的問(wèn)題。

　　如果流程不能改變消費(fèi)體驗(yàn)，讓消費(fèi)體驗(yàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)值體驗(yàn)上提升，它就空洞而毫無(wú)意義。

　　如果流程不能提升效率，企業(yè)無(wú)法獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展越快，越是危險(xiǎn)。

　　丸龜制面最出色的地方就在于通過(guò)流程設(shè)計(jì)將效率提到極致

　　開200平的店，每月?tīng)I(yíng)業(yè)額是60萬(wàn)，還是80萬(wàn)?這決定著一個(gè)品牌門店的承租能力與效率;

　　提供同樣消費(fèi)者體驗(yàn)的餐廳，人事成本是15%還是20%?這決定著你人事效率的高低;

　　品牌建立與推廣，營(yíng)銷成本是5%還是8%?這決定著營(yíng)銷效率的高低。

　　一個(gè)品牌，最終將是成本競(jìng)爭(zhēng)、效率的競(jìng)爭(zhēng)，那就是提升房租成本、人員成本、運(yùn)營(yíng)成本、營(yíng)銷成本、食材成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　只有真正解決這兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)同店業(yè)績(jī)和門店總數(shù)這兩個(gè)維度的增長(zhǎng)，才能真正的突破發(fā)展瓶頸。

　　流程再造，持續(xù)推動(dòng)門店成長(zhǎng)

　　餐飲品牌經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的1-10家店后，接著就進(jìn)入到了下一個(gè)爬坡過(guò)程，這時(shí)候投入資本，很多第三方資源都可以進(jìn)行支持與協(xié)作，如供應(yīng)鏈、資訊系統(tǒng)、先進(jìn)設(shè)備、ERP等等，但唯有兩件事，是單靠資本無(wú)法直接取得的，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)流程再造，一個(gè)是人才培育。 它們都是第三方無(wú)法直接復(fù)制粘貼，必須靠團(tuán)隊(duì)自己擼起袖子干，全身心投入進(jìn)去，用新的思維、新的方法、新的工具、新的科技才可能攻克的山頭。

　　餐飲品牌發(fā)展的“五大步驟”

　　優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)流程，結(jié)合人才培育落地執(zhí)行，它們將決定企業(yè)能否快速健康擴(kuò)張，能否快速占領(lǐng)市場(chǎng)的核心要素。

　　所以流程再造相當(dāng)于什么呢?一家門店的商業(yè)模型。它好比是一部車，是豐田、是寶馬、還是法拉利?它會(huì)影響你的速度和體驗(yàn)，有好的賽車(單店商業(yè)模型)，品牌才有不斷復(fù)制成長(zhǎng)的基因。

　　門店永續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力循環(huán)是什么?

　　我們不斷的提升QSC&V (品質(zhì)、服務(wù)、環(huán)境、價(jià)值)的運(yùn)營(yíng)水平，創(chuàng)造好的顧客體驗(yàn)和顧客滿意度，進(jìn)而帶動(dòng)消費(fèi)頻率的提升以及口碑的傳播;拉動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，進(jìn)而通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率的提升，降低成本、增加門店的獲利能力。這樣，企業(yè)才有更多的資源可以投資到員工的教育訓(xùn)練、薪資福利、晉升發(fā)展上，讓員工可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)的成長(zhǎng)路線。

　　QSCV 之外品牌還能有哪些增長(zhǎng)動(dòng)力?

　　我們說(shuō)做餐廳，要照顧好我們的顧客。那么，顧客就分為外部顧客(消費(fèi)者)和內(nèi)部顧客(員工)。企業(yè)只有照顧好員工，員工才會(huì)服務(wù)和照顧好消費(fèi)者。這就是我們說(shuō)的門店永續(xù)成長(zhǎng)的 “ 動(dòng)力循環(huán) ” 。

　　什么是適合中國(guó)本土餐飲門店的流程再造?

　　我們建立的門店的流程再造是將“科學(xué)的流程”與“企業(yè)組織文化”相融合，最終通過(guò)人才培育機(jī)制，讓流程再造在門店中落地與執(zhí)行。