創(chuàng)業(yè)從來就不是一件容易的事，當(dāng)年馬云經(jīng)歷四次失敗，第五次才成功創(chuàng)立阿里巴巴，王興更是九敗一勝，只有經(jīng)歷過失敗的人才能知道如何去獲取成功，才能更加珍惜成功。

有這么一個(gè)人，他雖然不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大佬卻有著和他們一樣的地位，在創(chuàng)投圈、餐飲界都是舉足輕重的人物，特別是在管理方面至今沒有企業(yè)能夠?qū)W會(huì)他的技巧，這個(gè)人就是海底撈董事長張勇。

在把海底撈做到世人皆知之前，張勇也曾經(jīng)歷過三次失敗。

第一次，做博彩生意失敗；第二次，做汽油生意失??；第三次，做麻辣燙生意失敗。雖然第三次是被自己喜歡的發(fā)廊小姑娘騙走了錢，但張勇覺得，前三次都是因?yàn)榧庇谇蟪桑霋昕戾X，投機(jī)導(dǎo)致。他認(rèn)真吸取了前面所有失敗的教訓(xùn)，終于在第四次的時(shí)候做成了海底撈，一家餐飲界的巨無霸企業(yè)。

海底撈張勇

如今，海底撈不僅是餐飲界的楷模，更是很多互聯(lián)網(wǎng)大佬都想學(xué)習(xí)的榜樣，他們覺得張勇這個(gè)人太厲害了，他既不是含著金鑰匙出生的創(chuàng)二代，也沒有清華北大哈佛劍橋的頂尖文憑，只是一個(gè)技校畢業(yè)的小鎮(zhèn)青年，就能做起這么大的一個(gè)事業(yè)，實(shí)在太不可思議。

張勇卻覺得，他的成功沒有訣竅，重點(diǎn)在于服務(wù)好客戶，把員工當(dāng)人看，這就夠了。

投資家網(wǎng)今天帶來一篇張勇先生的自述，這里有他創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷和所謂的成功管理秘訣，以饗讀者。

我創(chuàng)立海底撈時(shí)炒料都不會(huì)，但只要勤快，笑臉相迎，還是會(huì)有回頭客。

我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠的一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，沒有成功。

1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人組建了海底撈最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多賠笑臉。

因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人也樂意教我做。

我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，我還幫客人帶孩子、拎包、擦鞋，無論客人有什么需要，我都二話不說去幫忙。

這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽已經(jīng)是家喻戶曉。

打算在外地開海底撈的時(shí)候，我差點(diǎn)賠掉老本，又是服務(wù)救我了

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。

1999年，我決定將海底撈的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献鳌?/p>

但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個(gè)精光。

危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念，服務(wù)高于一切！

短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個(gè)人想法也比較開明，只要顧客有需求，我們就做。

比如，早幾年被網(wǎng)友們熱評(píng)的火鍋外賣，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！

實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到非典的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策，客人不愿進(jìn)店就餐，那可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。

送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。

記得這事當(dāng)時(shí)還被焦點(diǎn)訪談欄目作為餐飲業(yè)在非典時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

我的招聘很讓人匪夷所思，大多是關(guān)系戶，希望員工有在家的感覺

說起海底撈的服務(wù)員，很多人都是員工互相介紹過來的，這種招聘方式是不是會(huì)讓人很匪夷所思？

但我卻覺得，餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。

試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。

不光是工作上，要把員工當(dāng)人看，在生活上，我也希望大家能感受到快樂，于是我把盈利的部分資金為員工租了房子。

之前我也見過一些企業(yè)為員工弄宿舍什么的，但是很多都是八人一間房，我覺得居住的體驗(yàn)感太差了，員工應(yīng)該住進(jìn)正規(guī)的兩三居室，里面還要裝修好，得有電視、空調(diào)、洗衣機(jī)、電腦，這樣才有家的感覺。

但這樣的結(jié)果是成本大大增加，這就是為什么我們企業(yè)利潤率不是很高的原因，有大部分錢花在了員工上，但是這么做我是非常開心的，我這個(gè)人討厭光說不做，為員工著想，我覺得還是一個(gè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，大家沒有后顧之憂，當(dāng)然也愿意好好工作。

不單如此，我也想了很多鼓勵(lì)員工積極性的方法，比如我會(huì)給一些優(yōu)秀員工的父母再寄些錢，必定他們兒女常年在外，父母有些在家沒人照顧，我也很感激員工的父母，每次幫他們寄錢回去，他們老人家也叮囑自己的子女，踏踏實(shí)實(shí)做事，坦坦蕩蕩做人。

光幫助員工的父母有時(shí)候我想想做的可能還不夠，我后來又斥資千萬，建起了民辦學(xué)校，給員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我還設(shè)立了醫(yī)療基金為員工解決一部分因生病支付的費(fèi)用。

我常對(duì)員工說，與其浮想聯(lián)翩，不如腳踏實(shí)地，學(xué)會(huì)用雙手創(chuàng)造

有人說，你當(dāng)個(gè)老板怎么當(dāng)?shù)母Ｄ芬粯?？至于?duì)那些員工那么好嗎？他們能給你帶來回報(bào)嗎？

這樣的問題和話我聽到過無數(shù)次，雖然我投入的成本確實(shí)不少，但是做這個(gè)事讓我很快樂，做企業(yè)的員工就是家人，對(duì)他們好不應(yīng)該嗎？

所以這些年，我覺得錢花的很對(duì)，我不覺得有什么問題，我覺得只有這樣客人才能最終受益，快樂的就餐。

在薪酬方面，我也做過一些調(diào)整，把薪資控制在中端偏上，并配置很完善的晉升機(jī)制，層層提拔。

絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的，我會(huì)告訴員工，你只要好好干，我一定會(huì)提拔你。

我招人從來不看文憑和學(xué)歷，這可能與我個(gè)人的情況相關(guān)，我自己也不是什么高材生，所以我的員工很多來自農(nóng)村，學(xué)歷也不高，但是大家并不覺得餐飲業(yè)就沒前途了，是沒本事的人才做的工作，我常常會(huì)跟他們講，你們的老板就是這么一步步成長起來的，我就是個(gè)技校出來的，我的成功你們也可以復(fù)制。

大家都很信任海底撈這個(gè)平臺(tái)，我也經(jīng)常說與其浮想聯(lián)翩，不如腳踏實(shí)地，用雙手去創(chuàng)造。

除了普通員工與一般小主管，我對(duì)店長會(huì)有一些更嚴(yán)格的要求，你必須把兩個(gè)指標(biāo)做好。

第一個(gè)是，顧客要滿意。

第二個(gè)是，員工要滿意。

這里的顧客滿意并不是所有人都滿意，神仙也做不到，但要讓大多數(shù)顧客滿意。

這里的員工滿意不是領(lǐng)導(dǎo)要聽員工的，這樣也沒法做管理，而是領(lǐng)導(dǎo)要把員工積極性調(diào)動(dòng)起來，讓員工覺得工作滿意。

我們還會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)店長的管理和服務(wù)員進(jìn)行考核。

我哪有什么成功秘訣，就是把員工當(dāng)人看，把客戶服務(wù)好

海底撈的員工有很多級(jí)別，有合格、優(yōu)秀、標(biāo)兵、勞模等，還有一個(gè)晉升的機(jī)制，只要干得好，就可以慢慢獲得晉升。

海底撈的很多店長、小區(qū)經(jīng)理都是來自企業(yè)底層，我們會(huì)這樣告訴中層，前兩天你還是一個(gè)民工，現(xiàn)在你做店長了，甚至做小區(qū)經(jīng)理了，還給你配了車。

你改變了命運(yùn)，現(xiàn)在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。

你該不該把他們帶起來?將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因?yàn)樗吹搅俗约旱奈磥怼?/p>

海底撈提拔干部，我有一個(gè)重要的原則是看這個(gè)人是不是與人為善，是不是客戶點(diǎn)贊，是不是有很強(qiáng)的團(tuán)結(jié)能力。

我覺得這個(gè)特別重要，所以有了這個(gè)考核，我沒有再設(shè)立專門的人力資源部，我覺得那個(gè)不重要了，身邊很多人都能去考核這個(gè)員工適不適合做領(lǐng)導(dǎo)。

比如有的員工對(duì)客人很好，因?yàn)檫@是工作，他可能是裝的，但是對(duì)待新員工就很不好，欺負(fù)新人，這種情況即便你做的再好我也不會(huì)升你職，因?yàn)槟阈牟徽\，可能這種人在一些公司有很多，但在海底撈，不允許，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，我都要求必須一視同仁。

曾經(jīng)有人跟我說，你這管理模式簡(jiǎn)直與一些世界級(jí)名企是背道而馳，你根本就不懂管理企業(yè)。我覺得，他說的不一定錯(cuò)，但是我做的也不一定錯(cuò)，關(guān)鍵還在是不是因地制宜，你是不是根據(jù)實(shí)際情況作出的判斷，是不是一定就要按著世界一流企業(yè)的管理模式去管理？我覺得不一定。

我可能一直在做一個(gè)企業(yè)家們也都很不理解的事情，但我是有打破常規(guī)變革的勇氣的。還有很多人跟我說，我的管理過于人性化，太把員工當(dāng)人看，這樣時(shí)間長了可能大家都會(huì)肆無忌憚，覺得領(lǐng)導(dǎo)很好說話。

做的不好的員工肯定也會(huì)懲罰，你做的不好就不會(huì)給你加薪，不會(huì)給你升值，有的還要降職，沒人愿意打一輩子工，如果這個(gè)人極度糟糕，沒有理想，就想混一輩子，他也進(jìn)不來海底撈。

還有給我人私下找我尋求成功秘訣，其實(shí)哪有什么秘訣，就是把員工當(dāng)人看，把客戶服務(wù)好。

我也經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)，一出事就讓員工來背鍋，做的不好就讓人滾蛋，這些事兒這么多年我都沒做過一次。

我是真的做不到！可能，我這個(gè)人比較善良吧。