賣炸雞的德克士靠什么儲(chǔ)備優(yōu)秀人才

2017年11月，德克士頭家無人智慧餐廳“德克士未來店”在上海開業(yè)。進(jìn)入“無人模式”的德克士，變化的是從員工服務(wù)轉(zhuǎn)為智能服務(wù)，而不變的是每家門店仍然需要店長(zhǎng)的支持。

　　所謂的“無人店”實(shí)際上還是“有人的”，德克士完成的“無人環(huán)節(jié)”主要是點(diǎn)餐、支付、取餐的流水線作業(yè)，“無人店”的實(shí)際運(yùn)營(yíng)還是要交到店長(zhǎng)們的手里。

　　可見，無論德克士如何巧設(shè)“智能”+“明廚”的新勢(shì)能，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及培養(yǎng)仍然是企業(yè)工作的重心。何況對(duì)傳統(tǒng)中餐而言，能否踐行好“無人模式”還有待市場(chǎng)的考量。回歸到傳統(tǒng)開店模式，德克士還有2000多家門店是需要大量服務(wù)員和店長(zhǎng)維持的，而且按照德克士的計(jì)劃，門店數(shù)量只會(huì)越來越多。

　　開店提速倒逼人才需求加大

　　1994年，德克士在成都起家后就野心勃勃，欲與當(dāng)時(shí)兩大西式快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基一爭(zhēng)高下，迅速在一二線城市遍地開花，可是沒想到 終“遍體鱗傷”，1999年，德克士直接虧損了4997萬美元，當(dāng)時(shí)老板魏應(yīng)行改變策略，避免與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)三四線城市發(fā)展，實(shí)行了從“強(qiáng)攻一線”到“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　多年勵(lì)精圖治后，德克士不僅在門店上超過了麥當(dāng)勞，摘掉了“千年老三”的帽子，更重新吹響了其反攻一線城市的號(hào)角。在三四線城市“盤踞”多年，反攻一線城市市場(chǎng)后的德克士，似乎在開店速度這件事上愈發(fā)自信。

　　德克士母公司天津頂巧餐飲服務(wù)咨詢有限公司執(zhí)行長(zhǎng)蘇明瑞曾表示，德克士在三四線城市有基礎(chǔ)，一二線城市還比較空白，因而近幾年一二線城市的發(fā)展效果比預(yù)期好。

　　近幾年來，德克士基本維持了每年開拓300家門店的速度。這意味著，德克士每年至少要輸出300個(gè)店長(zhǎng)、儲(chǔ)備店長(zhǎng)，30-40名優(yōu)秀督導(dǎo)、1-2名大區(qū)經(jīng)理，才能確保每家新開門店的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，這是一筆耗費(fèi)巨大的“人才賬”，顯然單靠外部的一些機(jī)構(gòu)、咨詢公司是不夠的，內(nèi)部培養(yǎng)至關(guān)重要。

　　店長(zhǎng)要具備四大核心力

　　德克士逐漸意識(shí)到，開店更大的壁壘是人才。門店越多，內(nèi)訓(xùn)的比例就越高。

　　餐飲業(yè)人才的培養(yǎng)不易，以店長(zhǎng)為例，一名合格的店長(zhǎng)培養(yǎng)至少需要三年半，德克士在內(nèi)部劃分了六個(gè)位階的評(píng)級(jí)制度，經(jīng)理級(jí)淘汰率高達(dá)60-70%，高級(jí)人才也難以流向此地。

　　為了解決人才危機(jī)，魏應(yīng)行要求高級(jí)管理層開展一年四次的“將帥營(yíng)”培訓(xùn)，針對(duì)中級(jí)管理人才則創(chuàng)辦“虎嘯營(yíng)”。這些課程魏應(yīng)行都全程參與，他不但從第三方請(qǐng)來顧問為員工培訓(xùn)，每次培訓(xùn)后都要總結(jié)發(fā)言。魏應(yīng)行常常突然點(diǎn)名，詢問下屬何為“三到位”、開發(fā)里的4P和5P等基本問題。為了應(yīng)付他的突然襲擊，德克士?jī)?nèi)部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。

　　與大多數(shù)快餐企業(yè)一樣，德克士一家門店的人員也是由服務(wù)員和店長(zhǎng)為主要構(gòu)成，晉升機(jī)制大致為服務(wù)員——儲(chǔ)備店長(zhǎng)——店長(zhǎng)——督導(dǎo)——大區(qū)經(jīng)理。這套人才體系中，店長(zhǎng)對(duì)一家門店的運(yùn)營(yíng)和銷售是至關(guān)重要的，要想成為德克士店長(zhǎng)，需要遵循以下幾點(diǎn)總則：店長(zhǎng)代表的是公司經(jīng)營(yíng)管理餐廳;店長(zhǎng)的業(yè)務(wù)水平 低要達(dá)到襄理級(jí);店長(zhǎng)要不折不扣地貫徹執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度；店長(zhǎng)的直接上級(jí) 是區(qū)督導(dǎo)。

　　總的來說，普通服務(wù)員要晉升至店長(zhǎng)，需要具備四大核心力：

　　1、崗位專業(yè)力。德克士的店長(zhǎng)需要掌握門店管理運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)能力，諸如前場(chǎng)、外場(chǎng)、PVT、企劃、倉儲(chǔ)、會(huì)計(jì)、排班、值班管理、餐廳KPI績(jī)效管理指標(biāo)、餐廳損益報(bào)表等；

　　2、 統(tǒng)御力。店長(zhǎng)作為一店之長(zhǎng)，是門店基層工作者的直接 者，應(yīng)該具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通力合作的能力；

　　3、創(chuàng)新學(xué)習(xí)力。店長(zhǎng)自身要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，也要引導(dǎo)和組織店員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；

　　4、人才培育力。店長(zhǎng)要具備人才發(fā)展和人才儲(chǔ)備的能力，為門店的可持續(xù)發(fā)展養(yǎng)精蓄銳。

　　要達(dá)到這一人才培養(yǎng)目的，德克士 重要的途徑，莫過于成立自己的企業(yè)大學(xué)。

　　成立德克士企業(yè)大學(xué)

　　為了輸出更多的人才，滿足開店需求，德克士在2011年將教育訓(xùn)練部門升級(jí)為德克士企業(yè)大學(xué)，當(dāng)時(shí)正在負(fù)責(zé)全國運(yùn)營(yíng)優(yōu)化管理的余章榮被調(diào)任成大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)。

　　在余章榮看來，德克士成立企業(yè)大學(xué)，是跟德克士的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)的，企業(yè)大學(xué)的成立，是為了推動(dòng)品牌發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略而服務(wù)的。這些年，德克士企業(yè)大學(xué)成為一個(gè)重要的人才發(fā)展的平臺(tái)，同時(shí)也為服務(wù)于母公司頂新集團(tuán)的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育高素質(zhì)人才。
 

　　據(jù)悉，在德克士企業(yè)大學(xué)，人員組成分成三個(gè)部分：課程研發(fā)、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行、課程講師團(tuán)隊(duì)。德克士總部教育訓(xùn)練部，加上發(fā)布在23個(gè)分公司中的120名教育訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)，共同展開企業(yè)大學(xué)的課程研發(fā)、迭代，以及課程的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行。此外還有來自全國門店優(yōu)秀店長(zhǎng)、主管、區(qū)域經(jīng)理等400位兼職講師，貢獻(xiàn)了企業(yè)大學(xué)中90％以上的內(nèi)訓(xùn)任務(wù)量。

　　余章榮曾表示，兼職講師的更大特點(diǎn)是實(shí)踐性強(qiáng)，這些講師都是活躍在每個(gè)崗位上的專業(yè)人士，尤其是店長(zhǎng)，直接面對(duì)的基層員工和消費(fèi)者，聽得見前線的“炮聲”，懂得一個(gè)門店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素，所培訓(xùn)出來的團(tuán)隊(duì)自然也更有實(shí)操性。

　　而且在德克士企業(yè)大學(xué)中，90％的課程教學(xué)都是在門店、分部中完成的，固定的“大學(xué)課堂”場(chǎng)地只提供10％的課程教學(xué)。諸如店長(zhǎng)應(yīng)該去23個(gè)分部進(jìn)行學(xué)習(xí)，而服務(wù)員則在門店就可以完成學(xué)習(xí)。課程設(shè)置上，德克士企業(yè)大學(xué)也是按照管理層次的差異化進(jìn)行的。比如針對(duì)店長(zhǎng)，就與百事可樂一起合作開設(shè)了“金牌店長(zhǎng)提升營(yíng)”課程。

　　中國的餐飲業(yè)正在高速增長(zhǎng)，但人才供給并不完善，行業(yè)員工流動(dòng)性巨大。在這樣的前提下，企業(yè)大學(xué)成為了一種解決方案：讓員工能夠有發(fā)展、成長(zhǎng)的空間，同時(shí)確保他們不會(huì)被挖走。這也從另一個(gè)角度上再次說明，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的重要性。