麥當勞 肯德基的推新背后有哪些深度啟示

新年剛過，正所謂一年之計在于春，此時基本大部分餐飲老板都信心滿滿等待廚師團隊推出春夏新品，而多數(shù)廚師團隊則對新品不斷研發(fā)而感到麻木。

　　正常情況下，一個新品從誕生到下架或納入正常菜單，它的流程關(guān)系到了產(chǎn)品、研發(fā)、庫存、預(yù)算、顧客體驗等問題。新品作為餐企的營銷和獲客手段，菜單的迭代和更新也來自于新品的測試結(jié)果，這是大部分餐企都無法避免的一個流程和環(huán)節(jié)。

　　筷玩思維認為，餐企要很好地和顧客產(chǎn)生互動，讓營銷、廣告有內(nèi)容并深受顧客喜愛，出新品是一個好法子。我們以麥肯作為主線從它們的新品營銷手法挖掘其背后的思考。

　　當上新品成了任務(wù)指標，下架快也就在所難免

　　以餐企推出的新品來說，大部分是為了產(chǎn)品的迭代，而在麥肯中，多數(shù)新品的上線和下線僅僅是一種任務(wù)，在過去的2017年里，麥當勞（專題閱讀）總共推出的新品超過了70款，除去原有的常規(guī)產(chǎn)品，也就是說麥當勞這一年下架掉的產(chǎn)品就接近60-70款。

　　作為麥當勞的貼身競對，肯德基也是一名砍新品狂魔。

　　據(jù)網(wǎng)友統(tǒng)計，肯德基曾經(jīng)非常喜歡的食材有蝦、黃金系列和腿堡，被肯德基砍掉的蝦品有鮮蝦春卷、千絲萬縷蝦、 蝦球、黃金蝴蝶蝦，以及黃金?；市恰ⅫS金蟹斗、黃金芝士角，除此以外還有派辣派辣雞腿堡、培根燕麥雞腿堡、西班牙紅燴雞腿堡、雙椒雙層雞腿堡、川香雙層雞腿堡等。

　　先來盤點麥肯過往的一些新品，這些新品（已下架）有些是在顧客的吐槽中下架，有些是在顧客的惋惜中淚別。

　　1)、麥當勞

　　飛碟漢堡：一款奇葩中的戰(zhàn)斗葩，創(chuàng)意來自于將正常漢堡的 層面包反過來放， 終這個敷衍的創(chuàng)意讓飛碟漢堡在諸多吐槽中下架。

　　咖喱漢堡：顔值低而被顧客和餐企舍棄的悲劇產(chǎn)品。

　　珍寶三角：麥當勞漢堡的平均制作時間為45秒，而珍寶三角的制作時間為2分鐘，雖然它備受顧客好評卻還是因為制作時間問題而被忍痛下架。

　　2)、肯德基

　　黑鉆培根辣雞腿堡系列：圖片很驚艷，到手很驚訝，在高期望中收獲了極低的滿意度，被正常下架。

　　蝦產(chǎn)品、腿堡、雙層堡產(chǎn)品：毫無亮點，為了出新品而出新品，可謂屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，其中比較深刻的是因食材問題被下架的黃金蟹斗。

　　嫩牛五方：一款比較受顧客喜愛卻同樣難逃下架命運的人氣產(chǎn)品，估計也是因制作流程痛點的原因而下架。

　　從麥肯新品的整體上看，在所有被下架新品中，除了一兩款顧客相對喜愛的好產(chǎn)品外，多數(shù)新品從上線到下線一直深為顧客所不滿，在顧客認知中，一款產(chǎn)品無論新舊，它從上線到下線都逃不開顧客體驗的 終測試。

　　除了季節(jié)性的新品外，要弄明白新品存活率和顧客滿意度較低的原因，還得從整個流程去分析，這個過程是新品的上線前、上線中和上線后三個階段，新品被下線來自于體驗缺陷，基于失敗總是類似，我們以咖喱漢堡為案例去分析這一過程。

　　1)、上線前

　　這個階段屬于新品內(nèi)部測試，這時期餐企一般都會對新品的色香味進行評估然后美化出菜單，之后放入門店去銷售，但為什么經(jīng)過了多重測試還會有比如咖喱漢堡這樣的產(chǎn)品存在？問題就在于前端對新品的測試不夠嚴謹，咖喱漢堡的失敗在于醬料顏色過深、醬料過多導(dǎo)致看起來不美觀而被顧客拋棄。

　　2)、上線中

　　這階段是新品通過了測試然后投入市場給顧客體驗的時期，這一時期顧客對新品的認知來自于菜單的圖文和店員的介紹，一般來說，圖實不符的情況顧客也能接受。顧客的 終體驗無非色香味幾方面，當然上線前的新品測試和門店的把控就能杜絕大部分的產(chǎn)品硬傷。

　　咖喱漢堡被顧客舍棄的原因是顔值過低，但口味還是麥當勞一貫的水準，對于新品的測試指標只有一個，就是顧客有沒有吃完，是否愿意復(fù)購，這一階段的答案可以從收盤時的觀察和點餐時詢問顧客得知。

　　3)、上線后

　　 后的這個階段在新品推出的一周后左右，這時候的新品點餐率就是它 真實的測試結(jié)果，雖說這時候不一定所有顧客都知道這個產(chǎn)品，但基本上，常來消費的顧客大體不變。

　　事后諸葛亮的作用在于調(diào)整方向、優(yōu)化打磨， 后的時期也可調(diào)轉(zhuǎn)失敗的船頭。在顧客的吐槽中，咖喱漢堡已經(jīng)成了一款失敗的產(chǎn)品，多數(shù)消費者認為，減少咖喱漢堡的醬料或者如中餐廳一樣加入椰奶改變醬料的顏色，顧客還是能接受此款產(chǎn)品的。

　　新品上線的三個階段，從整體看，顧客體驗是決定新品命運的重中之重，上線前餐企是對新品命運的把控，而上線后則要根據(jù)實際情況對顧客體驗進行優(yōu)化，其思考不外乎顧客對產(chǎn)品的看法。

　　總結(jié)起來，從麥肯推出新品的過程看，兩家的新品邏輯較為相像，它們的新品有部分是為了出新而出新，如飛碟漢堡；有些是圖實不符的落差過大而被下架，如黑鉆培根辣雞腿堡一類；有些是因產(chǎn)品有硬傷而被下架，如制作時間過長的珍寶三角；也有部分正常下架的季節(jié)性產(chǎn)品，如扭扭薯條。而因口碑和顧客體驗被下架的咖喱漢堡和黃金蟹斗等產(chǎn)品就是新品界的泥石流了。

　　那么，麥肯上新品快，下線也快，它到底有什么作用？筷玩思維分析認為，對于新品的看法應(yīng)該去深挖其表象背后的本質(zhì)，下文來具體闡述。

　　新品的四大可圖：解決原材過剩、破除損耗、產(chǎn)生內(nèi)容、喚醒沉睡顧客

　　新品如何成為餐企的必備項目？

　　情景1：某原材料過剩

　　某餐企大區(qū)總裁瑟瑟發(fā)抖地向總部匯報，本季度芝士原材料庫存超標，原因來自于市場低迷、芝士產(chǎn)品點單率下降，預(yù)計將于半年后導(dǎo)致大批芝士原材料過期。

　　總部回復(fù)了一句：盡一切能力解決這個問題，期限是3個月務(wù)必做出成效。

　　得到一句毫無作用的回復(fù)，大區(qū)總裁只能下達新指令：“在原有產(chǎn)品體系不變的情況下，公司近期必須把所有力量放在芝士新品的開發(fā)和售賣上。”

　　情景2：解決食材損耗

　　某餐企總部新CEO突擊巡店，在監(jiān)控產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)雞肉食材在產(chǎn)品初加工之前，后廚流程要先將雞皮去掉并報廢，店長表示，供應(yīng)商沒有去皮雞肉這種原材料，且原有產(chǎn)品去除雞皮后口感更佳，舍棄雞皮合情合理。

　　新CEO并不接受這個解釋，在次日高層會議時明確表示，雞皮被舍棄的情況不符合公司的發(fā)展要求，務(wù)必將此損耗率降低。

　　開完會議后，產(chǎn)品部負責人向下傳達，“請于短時間內(nèi)開發(fā)一款雞皮新品！”

　　情景3：新品即內(nèi)容

　　某餐企CEO和運營部負責人溝通：“我們已經(jīng)有半年時間沒有出新廣告了，你知道我們競對的廣告頻率比我們高會有哪些影響嗎？”

　　運營部負責人向產(chǎn)品部施壓：“我們有好長時間沒推出新品了，你知道我們競對出新品的頻率比我們高會有哪些影響嗎？”

　　次月，運營部負責人拿著新品的廣告文書通過了預(yù)算申請。

　　從上述三大場景看出，表面上是何以解憂，唯有新品，但實際上，新品不止是品牌和顧客的溝通橋梁，它更是一種喚醒顧客消費欲望和提高顧客滿意度的辦法。

　　從目前大部分小而美餐企來看，它們的產(chǎn)品SKU基本都在十幾款左右，對顧客來說，只要連續(xù)去商家消費四五次，即能把一個品牌所有的產(chǎn)品都吃了個遍，那么剩下來的消費頻率就在于老產(chǎn)品的復(fù)購率，但無論原有產(chǎn)品多強大，終會有吃膩吃煩的一天，這時候，曾經(jīng)的忠誠消費者則淪為品牌的沉睡顧客。

　　塔可鐘作為百勝集團旗下品牌，它在推出新品時更熱衷于提高顧客的消費滿意度，比如在發(fā)售塔可脆新口味時，塔可鐘采取了遞進式策略。

　　 步，品牌選取了幾個核心粉絲首先進行項目測試，待核心粉絲測試完畢，接下來，如果顧客有關(guān)注塔可鐘的Facebook，他就會得到新品上市的通知。

　　然而此時塔可鐘的各大門店還未貼出任何新品宣傳告示，所以顧客就像老板的朋友一樣，點到了一份菜單上沒有的產(chǎn)品。

　　之后配合接下來的新聞稿、全國廣告的投放，塔可鐘通過這樣循序漸進的方式讓新品正式上市。我們能看出來，一直很擅長玩轉(zhuǎn)社交媒體的塔可鐘，它的絕招在于洞察人心，做到了新品即互動、推出新品順便提高顧客的活躍度。

　　有餐飲老板認為，顧客對品牌的粘性時期不會超過40天，前期這40天里，顧客的消費頻率越高，后期越不會想去店里持續(xù)消費。這個脫粘效應(yīng)就在于顧客對產(chǎn)品吃膩了和競對品牌過剩，順著這個導(dǎo)向，造成了目前多數(shù)小餐飲的菜品更新頻率會多為1-2個月出一次新品，甚至有些品牌的推新頻率更高。

　　明白了推新品的重要性，那么餐企在推新品前還要思考哪些問題？

　　有消費者笑談，看過多數(shù)餐廳的營銷方法后，即使沒開過餐廳的小白也知道新品該怎么推了。

　　1)、大品牌投視覺廣告、小品牌寫軟文；

　　2)、店門貼海報、菜單加彩頁、服務(wù)員加一句提醒；

　　3)、好像沒了？

　　但如果說，推一款新品僅僅是停留在產(chǎn)品和視覺層次，則可以算是思考還不夠徹底，在新品的策劃中，漢堡王曾經(jīng)為了推霸王雞條，還為它專門做了一些表情包、動圖和貼紙，并投放到各類聊天軟件中；而麥當勞在打算推出巧克力和薄荷的雙層奶昔之前，為了強化這一產(chǎn)品的特殊概念，它與航空企業(yè)聯(lián)合打造了一款反向軸吸管，目的在于讓消費者可以同時嘗到兩種口味的奶昔。

　　這就是推新品時，營銷的種種體現(xiàn)，除了刻意去造勢推廣，永和大王和真功夫這些餐企在推新品方面更為佛性，海報、點餐詢問即可，它們認為，推新品是一個自然而然的形式。

　　一般來說，新品是一種營銷手段，每個營銷都可結(jié)果導(dǎo)向，其中，新品的功能尤為重要，我們將新品分為戰(zhàn)略新品和熱點新品，以肯德基為例，細說新品的玩法。

　　1)、戰(zhàn)略新品

　　戰(zhàn)略新品的作用是為了增加產(chǎn)品的SKU，出新品是一個測試的過程，一般會先將新品投入市場銷售，再根據(jù)顧客的反饋來決定新品的后續(xù)處理。

　　比如說老北京雞肉卷和葡式蛋撻，就是從新品里沖出重圍而長成的招牌產(chǎn)品；除了測試產(chǎn)品外，戰(zhàn)略新品的其二作用是舊產(chǎn)品的升級，比如說將香酥雞米花升級為勁脆雞米花；戰(zhàn)略新品的其三作用為提高客單價，因單純的漲價顧客肯定有所怨言，如果用新品的概念來包裝，顧客的接受度會更高。

　　2)、熱點新品

　　熱點來自于新聞事件或者說顧客的突然需求，比如說在奧運期間，肯德基的雞翅產(chǎn)品有一款叫勝利之翼，又比如南非世界杯期間的派辣派辣雞腿堡；肯德基為了丟掉洋快餐的頭銜，還特意推出了與國人習慣息息相關(guān)的產(chǎn)品如錦繡九層堡、川香雙層雞腿堡、皮蛋燒鴨粥等。

　　除了抓新聞、貼近國民習慣，肯德基在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了國人喜歡新的產(chǎn)品，于是諸多備受吐槽的龍?zhí)桩a(chǎn)品也就見怪不怪了，更不說有些新品上線的目的就是為了露下臉，比如說勝利之翼過了奧運就失去了意義。

　　綜合起來，在新品應(yīng)該怎么推的問題上，無論用什么方式，是貼海報還是投廣告或者寫軟文等等，都要先從產(chǎn)品的角度去看新品，餐企想要用新品得到什么效益（效果），它的作用是作為戰(zhàn)略產(chǎn)品還是作為熱點產(chǎn)品，都得思考透。

　　在打造新品前，將目光放在產(chǎn)品上；在推新品時，將目光放在顧客體驗上，明白其營銷方式只是一個小部分，而更多的思考應(yīng)該放在推新品后，這個新品應(yīng)該怎么被處理，是取還是舍，整個全局思考都應(yīng)該在推新品前就想好。

　　而 后，不管是戰(zhàn)略新品還是熱點新品，只要能在顧客心中刷屏、能提高顧客消費頻率并喚醒沉熟顧客，這樣的新品營銷和獲客方式就是正確的。

　　結(jié)語

　　過去，新品對于餐企來說還是一件較為遙遠的事情，而麥肯一直將新品納入品牌運營的重點，它的迭代速度非常快，在中式連鎖快餐里，真功夫、72街等品牌也會因季節(jié)而發(fā)起新品上市計劃。

　　類似新興品牌潮粥薈在成立的三年多時間里，其菜單已經(jīng)過了6次迭代；四有青年品牌更是將新品融為菜單的一部分，無論新舊餐企，在貫穿始終的運營中都與新品密不可分。

　　我們在思考新品的作用時，一般會看新品帶來的影響，但反過來看，餐企要思考自己打算從新品中要獲取什么再去制定合適的方案。可以說，餐企推新品的速度和能力就是它新陳代謝的象征，更代表了餐企成長的速度。